¿Cuánto valen los puestos de trabajo? – MATERIABIZ

Entonces, habrá que determinar el grado de competitividad con el que nos posicionaremos dentro de ese mercado. Así, por ejemplo, si necesitamos personal altamente especializado y escaso tenderemos a ofrecer, por una cuestión estratégica, salarios más cercanos a los valores máximos.

De todas formas, los valores del mercado nos brindan sólo un aspecto del problema. Sólo nos dicen cuánto valen los puestos en relación con lo que pagan nuestros competidores. Y tener claro dónde estamos ubicados en el mercado es condición necesaria pero no suficiente para determinar el salario adecuado para un puesto.

El trabajo aporta valor: ¿pero cuánto?

Una vez que hemos establecido dónde nos encontramos en relación con el mercado, debemos empezar a plantearnos otro tipo de interrogantes.

Por ejemplo, el salario fijado para un jefe de un área determinada, ¿es el adecuado respecto del salario que se le paga a un empleado o gerente de su misma área? ¿Es el adecuado si lo comparamos con otro jefe de otra área? ¿Cuál debería ganar más? ¿Cuánto más? Y, sobre todo, ¿por qué?


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A la hora de fijar un salario para un determinado puesto, siempre surgen las dudas. ¿Cuánto deberíamos ofrecer? A continuación, los tres factores fundamentales a considerar…

Por Daniel Piedecasas

Cuando hay que fijar un salario para un puesto de trabajo surge, invariablemente, la duda acerca de cual será el valor más adecuado. Y aquí, tenemos tres factores fundamentales para determinarlo.

Y el mercado, ¿cuánto paga?

La respuesta más simple: es el salario que se determina en el mercado como resultado de la oferta y la demanda de perfiles laborales que coincidan con el puesto en cuestión. Esto es así por la misma razón que cuando hay que comprar insumos o hay que determinar el precio de un producto también se toma al mercado como referencia.

Sin embargo, aquí nos encontramos con que el mercado no paga un único valor de salarios. De hecho, existen notables diferencias en los valores de remuneración ofrecidos para un mismo puesto.

Entonces, habrá que determinar el grado de competitividad con el que nos posicionaremos dentro de ese mercado. Así, por ejemplo, si necesitamos personal altamente especializado y escaso tenderemos a ofrecer, por una cuestión estratégica, salarios más cercanos a los valores máximos.

De todas formas, los valores del mercado nos brindan sólo un aspecto del problema. Sólo nos dicen cuánto valen los puestos en relación con lo que pagan nuestros competidores. Y tener claro dónde estamos ubicados en el mercado es condición necesaria pero no suficiente para determinar el salario adecuado para un puesto.

El trabajo aporta valor: ¿pero cuánto?

Una vez que hemos establecido dónde nos encontramos en relación con el mercado, debemos empezar a plantearnos otro tipo de interrogantes.

Por ejemplo, el salario fijado para un jefe de un área determinada, ¿es el adecuado respecto del salario que se le paga a un empleado o gerente de su misma área? ¿Es el adecuado si lo comparamos con otro jefe de otra área? ¿Cuál debería ganar más? ¿Cuánto más? Y, sobre todo, ¿por qué?

Para esta segunda cuestión, la primera respuesta lógica que se nos ocurre es que cada puesto debiera recibir un salario acorde con lo que aporta a la empresa.

Tendríamos que determinar, entonces, dos cosas:

1) ¿Qué elementos, que hacen a la naturaleza de los puestos, son más o menos valorados por la empresa?

2) ¿En qué grado cada puesto aporta de esos diferentes elementos?

La persona hace la diferencia. Y la empresa, ¿qué hace con ella?

Supongamos que disponemos de la herramienta adecuada para determinar el valor interno de los puestos de la empresa. Ahora nos queda otro elemento importante por resolver: el aporte de cada persona a su puesto.

¿Hay que remunerar por igual a una persona que a otra por el sólo hecho de que ocupan un puesto similar? Pero, ¿qué ocurre si su desempeño es diferente?

¿Cómo podemos diferenciar salarialmente a una persona que va desarrollando las competencias necesarias para desempeñarse mejor en su puesto (aunque esto no implique todavía un ascenso y, por ende, un cambio de puesto)?

La trinidad de la remuneración

Recapitulando, podemos decir entonces que para fijar el valor de remuneración más adecuado para los puestos de trabajo (VPT) de una empresa hay que tener en cuenta tres factores:

1) Cuánto vale el puesto para el mercado con el que la empresa compite por sus recursos humanos.

2) Cuánto vale el puesto dentro de la empresa, teniendo en cuenta su aporte e importancia dentro de la estructura organizacional.

3) Cuánto vale el aporte del ocupante del puesto, en función de su desempeño y del grado de desarrollo de las capacidades o competencias que su puesto requiere.

Para cada problema existe una solución Leer más “¿Cuánto valen los puestos de trabajo? – MATERIABIZ”

Dejar tareas para último momento, un problema real en las empresas


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“No hay que dejar para mañana lo que se puede hacer hoy”, decían las abuelas. Aparentemente la actividad de postergar tareas hasta último momento no es un problema actual sino que ha agobiado antes a generaciones enteras. El problema de extender los plazos está en el atascamiento de tareas. El tiempo de ocio finalmente se termina y las actividades postergadas siguen allí, esperando impacientes. Y entonces llega el momento de apurarse.

Para muchas personas ese es el instante real de stress. Y para las compañías representa también una pérdida de recursos: el empleado promedio admite perder dos horas por día en actividades que nada tienen que ver con el negocio. Si todos salen perjudicados, ¿por qué sigue siendo una actividad tan común? Leer más “Dejar tareas para último momento, un problema real en las empresas”

Lucha generacional en el ambiente laboral

La generación X, las personas que nacieron en los 60 y 70, están por primera vez haciéndose cargo de los puestos más importantes en las organizaciones. Y tal vez pronto descubran que el ambiente laboral heredado tiene complejidades. Es que dirigir a diferentes generaciones que pelean por los mismos puestos de trabajo no es tarea fácil.

A medida que la esperanza de vida y la necesidad económica empuja a empleados de edad avanzada a permanecer en sus puestos de trabajo muchos de los empleos que deberían quedar en manos de generaciones jóvenes son ocupados permanentemente por las mayores. De hecho el número de empleados en la franja etaria 16-19 en la industria de la construcción se redujo a la mitad desde 2008.

Hoy conviven en el trabajo diferentes generaciones. Están los baby boomers, los hijos de la posguerra que ya comienzan a jubilarse; la generación X, esos niños nacidos en los 60 y 70, que se graduaron en una recesión, supieron trabajar en empleos de bajas calificaciones y rechazan la ética de trabajo de sus padres; la generación Y, los nacidos entre 1981 y 1995, que son los primeros nativos digitales; y finalmente los “Linksters”, que nacieron después del 95, y que están a punto de entrar a la fuerza laboral. Todas estas generaciones tienen posturas muy diferentes sobre cómo hacer el trabajo y dónde hacerlo, por lo que abundan los choques en el ambiente laboral.


http://www.mercado.com.ar

Gracias a una mayor esperanza de vida y empujados por la crisis económica, las generaciones mayores permanecen más tiempo en sus puestos de trabajo. El ambiente laboral, entonces, se ha convertido en un campo de batalla donde las distintas generaciones deben aprender a convivir para no afectar la productividad de la empresa.

La generación X, las personas que nacieron en los 60 y 70, están por primera vez haciéndose cargo de los puestos más importantes en las organizaciones. Y tal vez pronto descubran que el ambiente laboral heredado tiene complejidades. Es que dirigir a diferentes generaciones que pelean por los mismos puestos de trabajo no es tarea fácil.

A medida que la esperanza de vida y la necesidad económica empuja a empleados de edad avanzada a permanecer en sus puestos de trabajo muchos de los empleos que deberían quedar en manos de generaciones jóvenes son ocupados permanentemente por las mayores. De hecho el número de empleados en la franja etaria 16-19 en la industria de la construcción se redujo a la mitad desde 2008.

A Generation

Hoy conviven en el trabajo diferentes generaciones. Están los baby boomers, los hijos de la posguerra que ya comienzan a jubilarse; la generación X, esos niños nacidos en los 60 y 70, que se graduaron en una recesión, supieron trabajar en empleos de bajas calificaciones y rechazan la ética de trabajo de sus padres; la generaciónY, los nacidos entre 1981 y 1995, que son los primeros nativos digitales; y finalmente los “Linksters”, que nacieron después del 95, y que están a punto de entrar a la fuerza laboral.

Todas estas generaciones tienen posturas muy diferentes sobre cómo hacer el trabajo y dónde hacerlo, por lo que abundan los choques en el ambiente laboral.
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Los errores de los directivos provocan bajas voluntarias

Lo que debe hacer un buen jefe…

De la investigación se desprenden varios tópicos importantes para evaluar a un director de equipo, los casi 1.300 empleados encuestados coincidieron en que un buen jefe debe:

-Reconocer apropiadamente las actitudes de sus empleados.
-Apoyarlos constantemente y conversar cuando se nota un descenso en la calidad de trabajo.
-Involucrar al personal en las decisiones laborales (preguntar su opinión).
-“Escuchar”.
-Tomar tiempo para explicar de manera razonable las decisiones tomadas concernientes al trabajo.
-Respetar y mantener la autoestima de sus empleados.

Lo que es cierto es que los líderes necesitan saber que no lo están haciendo bien para así conseguir quitarse la venda de los ojos y trabajar en las estrategias que consigan el consenso de su equipo. Estrechar lazos afectivos manteniendo el respeto y los límites según el estudio conllevará a lograr mayor empatía del personal para con su líder.

El estudio reveló, asimismo, que los empleados consideran que serían entre un 20 y un 60% más productivos si estuvieran trabajando con “el mejor jefe que han tenido nunca”. Traducido en rentabilidad, por cada dos o tres personas bien gestionadas por sus directivos, habría un aumento de productividad igual al de una nueva contratación en plantilla (se ahorraría un sueldo más).

Pero los jefes se resisten a creer que cediendo ante estas peticiones pueden alcanzar resultados tan óptimos como los que muestra esta investigación. Sin embargo, poner a prueba estos consejos nunca les llevará a perder credibilidad como jefe, por el contrario sólo traerá beneficios que se traducirán en productividad.

Los expertos aseguran que la buena noticia para las empresas y los empleados es que estas habilidades de liderazgo pueden ser aprendidas para alcanzar con ellas el principal objetivo: el éxito de la organización.


Según nuevos datos, cuatro de cada 10 empleados renuncian por considerar

“incompetente” a su jefe

 

Corren tiempos de cambio, y la necesidad de emerger ante el fenómeno de la recesión pone a prueba las cualidades de los directivos para proporcionar el éxito a las empresas. La estrategia aplicada por cada gerente es única. Pero, en general, los jefes suelen confundir liderazgo con autoridad y poder. Según un nuevo informe, este error hace que un tercio de los empleados de todo el mundo piense que su jefe es ineficaz y que está poco capacitado para su cargo. Este fenómeno se está convirtiendo cada vez más en causa de dimisiones voluntarias. Por Iván Abreu Anaya. Leer más “Los errores de los directivos provocan bajas voluntarias”

Cinco tácticas desactualizadas para buscar empleo

Quien está buscando trabajo debe comenzar por estar al día con las noticias, cambios en los negocios, en la tecnología, y en la cultura. Debe advertir, por ejemplo, que ya no se usa “Estimado señor o señora” en la carta que acompaña el currículum.

Las costumbres cambian en todos los ámbitos de la vida. Quien se encuentre en la situación de buscar un empleo deberá mostrar, ante todo, que es una persona que conoce los hilos invisibles de las relaciones humanas del momento. Sería un error comenzar una carta con una frase que ha caído en desuso. Para ayudar a identificar técnicas que fueron útiles en el pasado pero que son peligrosas hoy porque nos presentan como desactualizados, Liz Ryan, consultora en Recursos Humanos, identifica cinco.


http://www.mercado.com.ar/nota.php?pag=2&id=371086

 

 

Quien está buscando trabajo debe comenzar por estar al día con las noticias, cambios en los negocios, en la tecnología, y en la cultura. Debe advertir, por ejemplo, que ya no se usa “Estimado señor o señora” en la carta que acompaña el currículum.

 

Las costumbres cambian en todos los ámbitos de la vida. Quien se encuentre en la situación de buscar un empleo deberá mostrar, ante todo, que es una persona que conoce los hilos invisibles de las relaciones humanas del momento. Sería un error comenzar una carta con una frase que ha caído en desuso. Para ayudar a identificar técnicas que fueron útiles en el pasado pero que son peligrosas hoy porque nos presentan como desactualizados, Liz Ryan, consultora en Recursos Humanos, identifica cinco.
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Generación Y: los jóvenes que están sacudiendo el mercado laboral

Hacen varias cosas al mismo tiempo, usan con intensidad y habilidad las nuevas tecnologías , priorizan su vida y proyectos personales ante todo, y buscan un trabajo que los divierta y les permita crecer. Así son los jóvenes de la Generación Y (nacidos entre 1983 y 1995) quienes están “haciendo temblar a las compañías”, describió Ron Alsop, consultor laboral y editor de la revista Workforce Management, especializada en Recursos Humanos. El especialista norteamericano disertó sobre la integración de los más jóvenes a las empresas, durante el Seminario Generación Y: Comprender, Potenciar y Comprometer los nuevos Talentos que se llevó a cabo el 2 de noviembre en un hotel céntrico, organizado por las consultoras en Recursos Humanos Guía Laboral, Pertencer y Oxford Partners.


Cómo atraer, desarrollar y retener a la nueva camada de trabajadores
>> por María Gabriela Ensinck

Hacen varias cosas al mismo tiempo, usan con intensidad y habilidad las nuevas tecnologías , priorizan su vida y proyectos personales ante todo, y buscan un trabajo que los divierta y les permita crecer. Así son los jóvenes de la Generación Y (nacidos entre 1983 y 1995) quienes  están “haciendo temblar a las compañías”, describió Ron Alsop, consultor laboral y editor de la revista  Workforce Management, especializada en Recursos Humanos. El especialista norteamericano disertó sobre la integración de los más jóvenes a las empresas, durante el Seminario Generación Y: Comprender, Potenciar y Comprometer los nuevos Talentos que se llevó a cabo el 2 de noviembre en un hotel céntrico, organizado por las consultoras en Recursos Humanos Guía Laboral, Pertencer y Oxford Partners. Leer más “Generación Y: los jóvenes que están sacudiendo el mercado laboral”