El poder transformador de la economía de experiencias.

La experiencia del cliente no es simplemente una forma más de agregar valor a un producto o servicio. Es la base de un nuevo tipo de economía. Esa es la nueva postura de quienes a fines de los 90 describieron por primera vez “la economía de experiencias.

“Los clientes siempre obtienen más de lo que buscan porque el producto o servicio siempre viene con una experiencia.” Se refería a claves que afectan, para bien o para mal las percepciones del cliente y que surgen durante la compra y uso del producto o servicio. Claves funcionales (forman parte del producto o servicio), claves mecánicas (creadas por el entorno) y claves humanas (que surgen de la gente). Las tres se combinan para entregar experiencia del cliente.

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La economía de las experiencias nació mucho antes de que tuviera nombre. Podría decirse que al menos uno de los originadores del concepto fue John D. Rockefeller Jr., hijo único del fundador de Standard Oil, cuando allá por los años 20 comenzó a comprar el pueblito de Tidewater para convertirlo en museo viviente sobre la vida en Virginia durante los años coloniales de 1770.

El pueblito transformado recibió el nombre de Williamsburg, la restaurada capital de la Virginia inglesa y desde aquel entonces atrajo a cientos de millones de visitantes. También dio origen a una economía local totalmente nueva basada en alimentar, alojar y entretener a todos esos visitantes además de brindar casas y servicios para toda la gente que trabajaba allí en brindar esos servicios. Toda Williamsburg y sus alrededores son demostración viviente del poder transformador de la economía de experiencias, afirma Theodore Kinni, director de Strategy and Business, en un anàlisis de la evoluciòn de este tema.

Nadie relacionó lo que ocurría en Williamsburg con un nuevo tipo de economía hasta 1998, cuando B. Joseph Pine II y James H. Gilmore, publicaron The Experience Economy: Work Is Theatre and Every Business a Stage, un libro que inmediatamente tuvo eco en la Harvard Business Review. Los autores hablaban de negocios exitosos – como el parque temático de Walt disney, que ofrecían mucho más que productos y servicios: brindaban experiencias memorables que atraían a millones de clientes.

La experiencia del cliente no es simplemente una forma más de agregar valor a un producto o servicio. Es la base de un nuevo tipo de economía. Esa es la nueva postura de quienes a fines de los 90 describieron por primera vez “la economía de experiencias. Leer más “El poder transformador de la economía de experiencias.”

Nokia: un caso donde el éxito puede ser indigesto

Toca hoy al líder finés en teléfonos móviles descubrir que demasiado éxito hace mal. En efecto, la compañía ha perdido posiciones en el mercado internacional de teléfonos inteligentes. Al cabo de años de hegemonía, Nokia se ha burocratizado como otras antes.

Sus avances se debían a excelentes diseños y un predominio en materia de interfaces simples, pero –sostiene el International Herald Tribune desde París- las cosas están cambiando. Su estructura se anquilosa, las divergencias entre ejecutivos de línea se intensifican y las decisiones se dilatan más de lo prudente.

Por ejemplo, todo eso llevó a archivar largo tiempo un proyecto de celular inteligente precursor en años al iPhone de Apple. Ahora bien, ¿la aparición de Stephen Elop, un canadiense completamente ajeno a la cultura Nokia, habrá llegado a tiempo para frenar el retroceso? Proveniente de Microsoft, es el primer no finés que conduce al gigante.


http://www.mercado.com.ar/nota.php?id=366581

Toca hoy al líder finés en teléfonos móviles descubrir que demasiado éxito hace mal. En efecto, la compañía ha perdido posiciones en el mercado internacional de teléfonos inteligentes. Al cabo de años de hegemonía, Nokia se ha burocratizado como otras antes.

Sus avances se debían a excelentes diseños y un predominio en materia de interfaces simples, pero –sostiene el International Herald Tribune desde París– las cosas están cambiando. Su estructura se anquilosa, las divergencias entre ejecutivos de línea se intensifican y las decisiones se dilatan más de lo prudente.

Por ejemplo, todo eso llevó a archivar largo tiempo un proyecto de celular inteligente precursor en años al iPhone de Apple. Ahora bien, ¿la aparición de Stephen Elop, un canadiense completamente ajeno a la cultura Nokia, habrá llegado a tiempo para frenar el retroceso? Proveniente de Microsoft, es el primer no finés que conduce al gigante. Leer más “Nokia: un caso donde el éxito puede ser indigesto”

Proyector de bolsillo para el teléfono

Esta tecnología presenta diversas ventajas que pueden llegar a convertir en un verdadero éxito al proyector del futuro. “Este micro-elemento puede utilizarse en cantidad, incluso decenas de miles a bajo costo”, sostuvo Nicolas Abel, Director Técnico de la puesta en marcha. Por ejemplo, en el ámbito industrial, podría ser usado por los fabricantes de automóviles para proyectar información en el parabrisas, como la velocidad, datos del GPS, etc. También las empresas médicas han mostrado gran interés en esta nueva tecnología.


…. o para una cámara digital o para un lector de Mp3. Se trata del microproyector de video más pequeño hasta la fecha, pues mide un centímetro cúbico y ha sido desarrollado en la Escuela Politécnica de Lausana, Suiza, a través de su empresa Lemotix.

El laboratorio Maher Kayal, perfeccionó el dispositivo – que ya llaman el proyector del futuro – con la intención de integrarlo a equipos portátiles y teléfonos móviles. El dispositgivo proyectará documentos y videos sobre una pared o pantalla, como se hace hoy con proyectores convencionales. El tamaño de la imagen – que es de gran nitidez — se puede ajustar mediante la distancia entre el proyector y la superficie de proyección. Más pequeño que una tarjeta de crédito (su cabeza de proyección mide un centímetro cúbico), este nuevo desarrollo podrá ser incorporado a computadoras portátiles, cámaras digitales y lectores de MP3. Leer más “Proyector de bolsillo para el teléfono”

Algunas empresas logran que las quieran

Una investigación de Jagdish Sheth trata de averiguar por qué hay algunas empresas que son “amadas” por la gente. Empresas que encuentran gente que quiere invertir en ellas, trabajar con ellas, negociar con ellas. ¿Es eso lo que deberían buscar todas? Según él, sí.

No eran necesariamente las que pagaban mejores sueldos ni las que eran líderes de mercado en sus sectores. Eran empresas que se conectaban emocionalmente con los clientes a un nivel profundo, dedicaban más tiempo y dinero a la capacitación de sus empleados y veían a los proveedores como verdaderos socios y contratan gente apasionada por la compañía y sus productos.


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Una investigación de Jagdish Sheth trata de averiguar por qué hay algunas empresas que son “amadas” por la gente. Empresas que encuentran gente que quiere invertir en ellas, trabajar con ellas, negociar con ellas. ¿Es eso lo que deberían buscar todas? Según él, sí.

Sheth advierte una clara tendencia: algunas empresas han creado modelos de negocios que satisfacen las necesidades de todos sus grupos de interés simultáneamente. Y al hacerlo han conseguido el reconocimiento de la gente. Veintiocho de esas firmas figuran en el libro “las firmas del afecto” (Firms of Endearment), de su co-autoría.

Firms of Endearment se proponía al principio explicar cómo fue que el marketing había perdido el rumbo. Pero a medida que él y sus colegas Rajendra Sisodia y David Wolfe, analizaban sus casos de estudio, fueron encontrando cada vez más apoyo a la idea que los clientes son mejor atendidos por empresas que gozan de buenas relaciones con todos sus grupos de interés.

No eran necesariamente las que pagaban mejores sueldos ni las que eran líderes de mercado en sus sectores. Eran empresas que se conectaban emocionalmente con los clientes a un nivel profundo, dedicaban más tiempo y dinero a la capacitación de sus empleados y veían a los proveedores como verdaderos socios y contratan gente apasionada por la compañía y sus productos. Leer más “Algunas empresas logran que las quieran”

Rosabeth Moss Kanter da consejos para vender ideas

Por más buena que sea, ninguna idea se vende sola, dice la académica. Antes de lograr adhesión a una idea para un producto, proceso, tecnología, servicio, política o cambio organizacional, los innovadores deben vender la idea a potenciales auspiciantes y neutralizar críticas.

Deben convencer a colegas para que lleven adelante la idea en reuniones a las que ellos no puedan asistir. La gente con ideas en busca de tracción – de ese empujón que logre sacarlas de las gateras — puede aprovechar estos consejos para vender ideas.


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Por más buena que sea, ninguna idea se vende sola, dice la académica. Antes de lograr adhesión a una idea para un producto, proceso, tecnología, servicio, política o cambio organizacional, los innovadores deben vender la idea a potenciales auspiciantes y neutralizar críticas.

Deben convencer a colegas para que lleven adelante la idea en reuniones a las que ellos no puedan asistir. La gente con ideas en busca de tracción – de ese empujón que logre sacarlas de las gateras — puede aprovechar estos consejos para vender ideas.
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Los siete hábitos de la gente eficiente

En el libro que tituló “The Seven Habits of Highly Effective People”, stephen Covey presenta un método para aumentar eficiencia a través de principios de conducta para un comportamiento ético que presenta como universal y atemporal.

Los 7 hábitos

• Ser proactivo
• Comenzar con un fin en mente
• Poner lo primero, primero
Los tres siguientes tienen que ver con la interdependencia
• Pensar en tèrminos de ganar/ganar
• Buscar primero comprender y luego ser comprendido
• Sinergizar
El último hábito se relaciona con el auto rejuvenecimiento;
• Afilar el cuchillo.

Como dice el título del libro, Covey describe los siete hábitos de la gente muy eficiente y da técnicas para adoptarlos. Dice que un individuo debe hacer un cambio de paradigma antes de incorporar esos hábitos a su vida personal. Un paradigma, según lo presenta aquí el autor, es la forma en que un individuo percibe algo. Si queremos introducir un cambio en nuestras vidas, dice, deberíamos enfocarnos primero en nuestras actitudes y conductas.

Los tres primeros hábitos hablan de autodominio. Llevan a un individuo de la dependencia de otros a la independencia. Los hábitos 4, 5 y 6 tratan de trabajo en equipo, cooperación y comunicación. Esos hábitos procuran llevar a una persona de la dependencia a la independencia a la interdependencia. Interdependencia significa simplemente dependencia mutua. El hábito 7 abarca todos los otros hábitos para ayudar al individuo a trabajar hacia la mejora continua.


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En el libro que tituló “The Seven Habits of Highly Effective People”, stephen Covey presenta un método para aumentar eficiencia a través de principios de conducta para un comportamiento ético que presenta como universal y atemporal.


Los 7 hábitos

• Ser proactivo
• Comenzar con un fin en mente
• Poner lo primero, primero
Los tres siguientes tienen que ver con la interdependencia
• Pensar en tèrminos de ganar/ganar
• Buscar primero comprender y luego ser comprendido
• Sinergizar
El último hábito se relaciona con el auto rejuvenecimiento;
• Afilar el cuchillo.

Como dice el título del libro, Covey describe los siete hábitos de la gente muy eficiente y da técnicas para adoptarlos. Dice que un individuo debe hacer un cambio de paradigma antes de incorporar esos hábitos a su vida personal. Un paradigma, según lo presenta aquí el autor, es la forma en que un individuo percibe algo. Si queremos introducir un cambio en nuestras vidas, dice, deberíamos enfocarnos primero en nuestras actitudes y conductas.

Los tres primeros hábitos hablan de autodominio. Llevan a un individuo de la dependencia de otros a la independencia. Los hábitos 4, 5 y 6 tratan de trabajo en equipo, cooperación y comunicación. Esos hábitos procuran llevar a una persona de la dependencia a la independencia a la interdependencia. Interdependencia significa simplemente dependencia mutua. El hábito 7 abarca todos los otros hábitos para ayudar al individuo a trabajar hacia la mejora continua. Leer más “Los siete hábitos de la gente eficiente”

Steve Radcliffe: ejercitar los músculos del liderazgo

¿Por qué importa tanto el liderazgo?
Importa por lo que hace. Durante casi veinte años, me senté con líderes de todos lo niveles y de todo tipo de organizaciones. Estoy convencido de que el liderazgo es el ingrediente por excelencia que hace florecer a los individuos, a los equipos y a las organizaciones.

¿En qué es diferente su método?
Hay demasiados mensajes para entender, demasiadas teorías de liderazgo para tener la posibilidad de ser bueno en alguna.
Todo esto es confuso y debilitante. Lo que yo quier gritar desde los techos es que liderar es una actividad natural, humana. Todos podemos hacerla. No es complicada y la clave no está en cuántas teorías se saben ni cuánta práctica se hace.
Yo quiero alentar a la gente en todos los niveles de la organización a conectarse con lo que les interesa y ponerse en el rol de liderazgo. Y luego quiero llevarlos lejos de la teorización hacia la práctica.

¿Y cómo se hace eso?
Liderar implica tres cosas. Primero, cuando usted quiere ser líder, todo comienza siempre en el futuro con ideas de cómo quiere usted que las cosas sucedan. No debe empezar con lo que tiene. Comienza con lo que quiere en el futuro.
Segundo, luego hay que interesar a las personas para que activamente quieran construir ese futuro con usted. Y tercero, usted se dispone a hacerlo realidad, con ellos. Por eso, liderar, siempre es futuro, interés, entrega. A eso se lo viste de mil maneras, pero sólo de eso se trata. Y todo lo podemos hacer.


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Steve Radcliffe es un famoso coach de líderes en Gran Bretaña. El modelo de liderazgo que popularizó en dos tomos lleva por título “Future, Engage, Deliver”. Más abajo, sus ideas centrales condensadas de una entrevista.

En 2009 Radcliffe publicó dos libros: Leadership Pure and Simple (Financial Times Prentice Hall) y “How to Make a Bigger Difference by Leading at Work and at Home”. El primero salió a la venta en las principales librerías del reino. El segundo, en cambio, fue distribuido a organizaciones del sector público al precio de sólo £5.

Des Dearlove conversó con él sobre sus ideas en liderazgo. Leer más “Steve Radcliffe: ejercitar los músculos del liderazgo”