El poder transformador de la economía de experiencias.

La experiencia del cliente no es simplemente una forma más de agregar valor a un producto o servicio. Es la base de un nuevo tipo de economía. Esa es la nueva postura de quienes a fines de los 90 describieron por primera vez “la economía de experiencias.

“Los clientes siempre obtienen más de lo que buscan porque el producto o servicio siempre viene con una experiencia.” Se refería a claves que afectan, para bien o para mal las percepciones del cliente y que surgen durante la compra y uso del producto o servicio. Claves funcionales (forman parte del producto o servicio), claves mecánicas (creadas por el entorno) y claves humanas (que surgen de la gente). Las tres se combinan para entregar experiencia del cliente.


La economía de las experiencias nació mucho antes de que tuviera nombre. Podría decirse que al menos uno de los originadores del concepto fue John D. Rockefeller Jr., hijo único del fundador de Standard Oil, cuando allá por los años 20 comenzó a comprar el pueblito de Tidewater para convertirlo en museo viviente sobre la vida en Virginia durante los años coloniales de 1770.

El pueblito transformado recibió el nombre de Williamsburg, la restaurada capital de la Virginia inglesa y desde aquel entonces atrajo a cientos de millones de visitantes. También dio origen a una economía local totalmente nueva basada en alimentar, alojar y entretener a todos esos visitantes además de brindar casas y servicios para toda la gente que trabajaba allí en brindar esos servicios. Toda Williamsburg y sus alrededores son demostración viviente del poder transformador de la economía de experiencias, afirma Theodore Kinni, director de Strategy and Business, en un anàlisis de la evoluciòn de este tema.

Nadie relacionó lo que ocurría en Williamsburg con un nuevo tipo de economía hasta 1998, cuando B. Joseph Pine II y James H. Gilmore, publicaron The Experience Economy: Work Is Theatre and Every Business a Stage, un libro que inmediatamente tuvo eco en la Harvard Business Review. Los autores hablaban de negocios exitosos – como el parque temático de Walt disney, que ofrecían mucho más que productos y servicios: brindaban experiencias memorables que atraían a millones de clientes.

La experiencia del cliente no es simplemente una forma más de agregar valor a un producto o servicio. Es la base de un nuevo tipo de economía. Esa es la nueva postura de quienes a fines de los 90 describieron por primera vez “la economía de experiencias. Leer más “El poder transformador de la economía de experiencias.”

Nokia: un caso donde el éxito puede ser indigesto

Toca hoy al líder finés en teléfonos móviles descubrir que demasiado éxito hace mal. En efecto, la compañía ha perdido posiciones en el mercado internacional de teléfonos inteligentes. Al cabo de años de hegemonía, Nokia se ha burocratizado como otras antes.

Sus avances se debían a excelentes diseños y un predominio en materia de interfaces simples, pero –sostiene el International Herald Tribune desde París- las cosas están cambiando. Su estructura se anquilosa, las divergencias entre ejecutivos de línea se intensifican y las decisiones se dilatan más de lo prudente.

Por ejemplo, todo eso llevó a archivar largo tiempo un proyecto de celular inteligente precursor en años al iPhone de Apple. Ahora bien, ¿la aparición de Stephen Elop, un canadiense completamente ajeno a la cultura Nokia, habrá llegado a tiempo para frenar el retroceso? Proveniente de Microsoft, es el primer no finés que conduce al gigante.


http://www.mercado.com.ar/nota.php?id=366581

Toca hoy al líder finés en teléfonos móviles descubrir que demasiado éxito hace mal. En efecto, la compañía ha perdido posiciones en el mercado internacional de teléfonos inteligentes. Al cabo de años de hegemonía, Nokia se ha burocratizado como otras antes.

Sus avances se debían a excelentes diseños y un predominio en materia de interfaces simples, pero –sostiene el International Herald Tribune desde París– las cosas están cambiando. Su estructura se anquilosa, las divergencias entre ejecutivos de línea se intensifican y las decisiones se dilatan más de lo prudente.

Por ejemplo, todo eso llevó a archivar largo tiempo un proyecto de celular inteligente precursor en años al iPhone de Apple. Ahora bien, ¿la aparición de Stephen Elop, un canadiense completamente ajeno a la cultura Nokia, habrá llegado a tiempo para frenar el retroceso? Proveniente de Microsoft, es el primer no finés que conduce al gigante. Leer más “Nokia: un caso donde el éxito puede ser indigesto”

Proyector de bolsillo para el teléfono

Esta tecnología presenta diversas ventajas que pueden llegar a convertir en un verdadero éxito al proyector del futuro. “Este micro-elemento puede utilizarse en cantidad, incluso decenas de miles a bajo costo”, sostuvo Nicolas Abel, Director Técnico de la puesta en marcha. Por ejemplo, en el ámbito industrial, podría ser usado por los fabricantes de automóviles para proyectar información en el parabrisas, como la velocidad, datos del GPS, etc. También las empresas médicas han mostrado gran interés en esta nueva tecnología.


…. o para una cámara digital o para un lector de Mp3. Se trata del microproyector de video más pequeño hasta la fecha, pues mide un centímetro cúbico y ha sido desarrollado en la Escuela Politécnica de Lausana, Suiza, a través de su empresa Lemotix.

El laboratorio Maher Kayal, perfeccionó el dispositivo – que ya llaman el proyector del futuro – con la intención de integrarlo a equipos portátiles y teléfonos móviles. El dispositgivo proyectará documentos y videos sobre una pared o pantalla, como se hace hoy con proyectores convencionales. El tamaño de la imagen – que es de gran nitidez — se puede ajustar mediante la distancia entre el proyector y la superficie de proyección. Más pequeño que una tarjeta de crédito (su cabeza de proyección mide un centímetro cúbico), este nuevo desarrollo podrá ser incorporado a computadoras portátiles, cámaras digitales y lectores de MP3. Leer más “Proyector de bolsillo para el teléfono”

Algunas empresas logran que las quieran

Una investigación de Jagdish Sheth trata de averiguar por qué hay algunas empresas que son “amadas” por la gente. Empresas que encuentran gente que quiere invertir en ellas, trabajar con ellas, negociar con ellas. ¿Es eso lo que deberían buscar todas? Según él, sí.

No eran necesariamente las que pagaban mejores sueldos ni las que eran líderes de mercado en sus sectores. Eran empresas que se conectaban emocionalmente con los clientes a un nivel profundo, dedicaban más tiempo y dinero a la capacitación de sus empleados y veían a los proveedores como verdaderos socios y contratan gente apasionada por la compañía y sus productos.


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Una investigación de Jagdish Sheth trata de averiguar por qué hay algunas empresas que son “amadas” por la gente. Empresas que encuentran gente que quiere invertir en ellas, trabajar con ellas, negociar con ellas. ¿Es eso lo que deberían buscar todas? Según él, sí.

Sheth advierte una clara tendencia: algunas empresas han creado modelos de negocios que satisfacen las necesidades de todos sus grupos de interés simultáneamente. Y al hacerlo han conseguido el reconocimiento de la gente. Veintiocho de esas firmas figuran en el libro “las firmas del afecto” (Firms of Endearment), de su co-autoría.

Firms of Endearment se proponía al principio explicar cómo fue que el marketing había perdido el rumbo. Pero a medida que él y sus colegas Rajendra Sisodia y David Wolfe, analizaban sus casos de estudio, fueron encontrando cada vez más apoyo a la idea que los clientes son mejor atendidos por empresas que gozan de buenas relaciones con todos sus grupos de interés.

No eran necesariamente las que pagaban mejores sueldos ni las que eran líderes de mercado en sus sectores. Eran empresas que se conectaban emocionalmente con los clientes a un nivel profundo, dedicaban más tiempo y dinero a la capacitación de sus empleados y veían a los proveedores como verdaderos socios y contratan gente apasionada por la compañía y sus productos. Leer más “Algunas empresas logran que las quieran”

Rosabeth Moss Kanter da consejos para vender ideas

Por más buena que sea, ninguna idea se vende sola, dice la académica. Antes de lograr adhesión a una idea para un producto, proceso, tecnología, servicio, política o cambio organizacional, los innovadores deben vender la idea a potenciales auspiciantes y neutralizar críticas.

Deben convencer a colegas para que lleven adelante la idea en reuniones a las que ellos no puedan asistir. La gente con ideas en busca de tracción – de ese empujón que logre sacarlas de las gateras — puede aprovechar estos consejos para vender ideas.


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Por más buena que sea, ninguna idea se vende sola, dice la académica. Antes de lograr adhesión a una idea para un producto, proceso, tecnología, servicio, política o cambio organizacional, los innovadores deben vender la idea a potenciales auspiciantes y neutralizar críticas.

Deben convencer a colegas para que lleven adelante la idea en reuniones a las que ellos no puedan asistir. La gente con ideas en busca de tracción – de ese empujón que logre sacarlas de las gateras — puede aprovechar estos consejos para vender ideas.
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Los siete hábitos de la gente eficiente

En el libro que tituló “The Seven Habits of Highly Effective People”, stephen Covey presenta un método para aumentar eficiencia a través de principios de conducta para un comportamiento ético que presenta como universal y atemporal.

Los 7 hábitos

• Ser proactivo
• Comenzar con un fin en mente
• Poner lo primero, primero
Los tres siguientes tienen que ver con la interdependencia
• Pensar en tèrminos de ganar/ganar
• Buscar primero comprender y luego ser comprendido
• Sinergizar
El último hábito se relaciona con el auto rejuvenecimiento;
• Afilar el cuchillo.

Como dice el título del libro, Covey describe los siete hábitos de la gente muy eficiente y da técnicas para adoptarlos. Dice que un individuo debe hacer un cambio de paradigma antes de incorporar esos hábitos a su vida personal. Un paradigma, según lo presenta aquí el autor, es la forma en que un individuo percibe algo. Si queremos introducir un cambio en nuestras vidas, dice, deberíamos enfocarnos primero en nuestras actitudes y conductas.

Los tres primeros hábitos hablan de autodominio. Llevan a un individuo de la dependencia de otros a la independencia. Los hábitos 4, 5 y 6 tratan de trabajo en equipo, cooperación y comunicación. Esos hábitos procuran llevar a una persona de la dependencia a la independencia a la interdependencia. Interdependencia significa simplemente dependencia mutua. El hábito 7 abarca todos los otros hábitos para ayudar al individuo a trabajar hacia la mejora continua.


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En el libro que tituló “The Seven Habits of Highly Effective People”, stephen Covey presenta un método para aumentar eficiencia a través de principios de conducta para un comportamiento ético que presenta como universal y atemporal.


Los 7 hábitos

• Ser proactivo
• Comenzar con un fin en mente
• Poner lo primero, primero
Los tres siguientes tienen que ver con la interdependencia
• Pensar en tèrminos de ganar/ganar
• Buscar primero comprender y luego ser comprendido
• Sinergizar
El último hábito se relaciona con el auto rejuvenecimiento;
• Afilar el cuchillo.

Como dice el título del libro, Covey describe los siete hábitos de la gente muy eficiente y da técnicas para adoptarlos. Dice que un individuo debe hacer un cambio de paradigma antes de incorporar esos hábitos a su vida personal. Un paradigma, según lo presenta aquí el autor, es la forma en que un individuo percibe algo. Si queremos introducir un cambio en nuestras vidas, dice, deberíamos enfocarnos primero en nuestras actitudes y conductas.

Los tres primeros hábitos hablan de autodominio. Llevan a un individuo de la dependencia de otros a la independencia. Los hábitos 4, 5 y 6 tratan de trabajo en equipo, cooperación y comunicación. Esos hábitos procuran llevar a una persona de la dependencia a la independencia a la interdependencia. Interdependencia significa simplemente dependencia mutua. El hábito 7 abarca todos los otros hábitos para ayudar al individuo a trabajar hacia la mejora continua. Leer más “Los siete hábitos de la gente eficiente”

Steve Radcliffe: ejercitar los músculos del liderazgo

¿Por qué importa tanto el liderazgo?
Importa por lo que hace. Durante casi veinte años, me senté con líderes de todos lo niveles y de todo tipo de organizaciones. Estoy convencido de que el liderazgo es el ingrediente por excelencia que hace florecer a los individuos, a los equipos y a las organizaciones.

¿En qué es diferente su método?
Hay demasiados mensajes para entender, demasiadas teorías de liderazgo para tener la posibilidad de ser bueno en alguna.
Todo esto es confuso y debilitante. Lo que yo quier gritar desde los techos es que liderar es una actividad natural, humana. Todos podemos hacerla. No es complicada y la clave no está en cuántas teorías se saben ni cuánta práctica se hace.
Yo quiero alentar a la gente en todos los niveles de la organización a conectarse con lo que les interesa y ponerse en el rol de liderazgo. Y luego quiero llevarlos lejos de la teorización hacia la práctica.

¿Y cómo se hace eso?
Liderar implica tres cosas. Primero, cuando usted quiere ser líder, todo comienza siempre en el futuro con ideas de cómo quiere usted que las cosas sucedan. No debe empezar con lo que tiene. Comienza con lo que quiere en el futuro.
Segundo, luego hay que interesar a las personas para que activamente quieran construir ese futuro con usted. Y tercero, usted se dispone a hacerlo realidad, con ellos. Por eso, liderar, siempre es futuro, interés, entrega. A eso se lo viste de mil maneras, pero sólo de eso se trata. Y todo lo podemos hacer.


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Steve Radcliffe es un famoso coach de líderes en Gran Bretaña. El modelo de liderazgo que popularizó en dos tomos lleva por título “Future, Engage, Deliver”. Más abajo, sus ideas centrales condensadas de una entrevista.

En 2009 Radcliffe publicó dos libros: Leadership Pure and Simple (Financial Times Prentice Hall) y “How to Make a Bigger Difference by Leading at Work and at Home”. El primero salió a la venta en las principales librerías del reino. El segundo, en cambio, fue distribuido a organizaciones del sector público al precio de sólo £5.

Des Dearlove conversó con él sobre sus ideas en liderazgo. Leer más “Steve Radcliffe: ejercitar los músculos del liderazgo”

Destrucción creadora o cómo la Web salvará al planeta

Donald Tapscott y Anthony Willliams no dejan lugar a dudas. En 2006, su texto Wikinomics (“Wikinomía) predijo el mismo tipo de cooperación masiva por la Red que también caracteriza al sistema operativo abierto Linux. Particularmente, su capacidad de modificar el ámbito de los negocios.

“Si eso suena ambicioso –señala el Financial Times, apóstol del cambio-, su nuevo libro, MacroWikinomics, les permite extrapolar cuanto se le ocurra y desarrollar un análisis por demás complejo. Salud, educación, energías limpias, transportes, medios, gobiernos… nada imposible de encarar si bastantes personas compatibles entre sí se conectan y comparten ideas, proyectos, etc., en la Web.

En este mundo feliz, que abarca estados nacionales, las instituciones viven sus últimos momentos y sólo aguardan ser reformadas desde adentro, por sus propios ciudadanos. Este lenguaje, no por casualidad, recuerda al de Nicholas Negroponte, un gurú social hoy algo olvidado. “Muchas soluciones a problemas como crisis en el seguro médico privado o el efecto invernadero ya existen alrededor de entidades convencionales y -postulan los autores- en los espacios colaborativos de la Web”.


¿Internet acabará con la civilización tal como se la conoce, o bien ofrece herramientas para mejorarla, o hace ambas cosas al mismo tiempo. Esta batalla retórica genera una serie de libros que aparece en vísperas de la segunda década del siglo XXI.

Por una parte, surgen apocalípticos como Nicholas Carr y Jaron Lanier, que advierten sobre el peligro de que todos se transformen en esclavos de la máquina, como los habitantes de Metrópolis (Fritz Lang, 1926). Por la otra, autores como Clay Shirky creen que, en la era de las redes, todo aquel que tenga una conexión a Internet contribuye al bienestar general.

Donald Tapscott y Anthony Willliams no dejan lugar a dudas. En 2006, su texto Wikinomics (“Wikinomía) predijo el mismo tipo de cooperación masiva por la Red que también caracteriza al sistema operativo abierto Linux. Particularmente, su capacidad de modificar el ámbito de los negocios.

“Si eso suena ambicioso –señala el Financial Times, apóstol del cambio-, su nuevo libro, MacroWikinomics, les permite extrapolar cuanto se le ocurra y desarrollar un análisis por demás complejo. Salud, educación, energías limpias, transportes, medios, gobiernos… nada imposible de encarar si bastantes personas compatibles entre sí se conectan y comparten ideas, proyectos, etc., en la Web.
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¿Donde estaban las mujeres?

El gran problema fue que la cultura dominante ofrecía a las mujeres menos oportunidades de actuar sobre lo que advertían. Pero eso no les impidió advertir lo que estaba ocurriendo. Advirtieron que el estilo de management de apostar a ganador estaba vaciando valor de largo plazo; que el achicamiento se usaba para justificar los fabulosos contratos a ejecutivos basados en pago por desempeño. Notaron que los directorios con 85% de líderazgo masculino no se ocuparon de poner límites a ejecutivos adictos al riesgo que se premiaban con generosidad aun cuando las cosas no andaban bien. Veían que las feroces estrategias de crecimiento y las implacables adquisiciones a menudo eran un juego de números que se veía bien en los papeles pero nada hacía para mejorar productos, servicios o satisfacción de cliente. Y veían también estancadas sus propias carreras mientras otros ejecutivos de antecedentes dudosos parecían caer siempre parados.

Notaban que se deterioraba la calidad de la vida de todos mientras las organizaciones absorbían más riesgos y ponían más presión sobre su gente. Exigencias extremas creaban un lugar de trabajo tenso, desequilibrado e inclinado a perseguir siempre el éxito personal. Esos individuos se rodeaban de otros que, como ellos, sólo iban detrás de la recompensa financiera. Las personas talentosas que valoraban el equilibrio, la vida familiar o simplemente la posibilidad de tener tiempo para tomar decisiones sensatas eran consideradas blandas o perdedoras. En ese ambiente, no sorprende que muchas mujeres no pudieran avanzar.

No vamos a especular si más mujeres en posiciones de poder habrían impedido el desastre. Más bien, que la subrepresentación de las mujeres en posiciones de jerarquía fue a la vez consecuencia y síntoma de una cultura de liderazgo que se había vuelto cada vez más desequilibrada.

La incapacidad de las mujeres para sentirse profundamente comprometidas por esta cultura sebería haber dado una señal de advertencia de que se avecinaban problemas. Pero las empresas optaron por ver la retención de mujeres senior como un tema de género en lugar de una preocupación estratégica o de liderazgo.


Dos libros recientes sobre las mujeres en los negocios destacan la notable ausencia de nombres femeninos entre la larga lista de empresarios corruptos de los últimos años. Harriet Rubin, autora de “Maquiavelo para mujeres”, coincide en líneas generales con otro libro, publicado por Sally Helgesen y Julie Johnson titulado “La visión femenina”, del cual lo que sigue es un extracto.

Sea por desgaste, por descarrilamiento o por la persistencia del techo de cristal, lo cierto es que las mujeres estuvieron subrepresentadas en las posiciones jerárquicas de las empresas implicadas en la crisis financiera — en Wall Street, y también en Londres, Sydney, Reykjavik, Dublin, Ginebra y Dubai. También estuvieron totalmente ausentes en las listas de los beneficiados con contratos millonarios, de los reyes de fusiones y adquisiciones, de los artistas de la compra hostil y de los emprendedores de los fondos de cobertura, cuyo acceso al capital había transformado la naturaleza de las finanzas en la década anterior al colapso. Leer más “¿Donde estaban las mujeres?”

El bunker de Churchill durante la guerra

Lo más interesante para los visitantes incluye las dependencias de la familia Churchill, la sala de mapas (con mapas originales de la guerra todavía en las paredes), el centro de comunicaciones y una mesa interactiva de 15 metros de largo donde los visitantes pueden acceder a información pormenorizada sobre la vida de Churchill, por año, por mes, por semana y hasta por día.

El bunker tenía una línea telefónica especial con la Casa Blanca en Washington, Estados Unidos, que salía de allí hasta un sótano de la gran tienda Selfridges, en Oxford Streety, donde las señales eran pasadas por un criptógrafo antes de salir en su viaje transatlántico.


A shot from the Cabinet War Rooms, London. Des...

“Las habitaciones del Gabinete de guerra” son el único bunker militar en Londres que merece ser visitado. En su interior, el visitante se da una clara idea de lo que era la vida de Churchill en esos años y de las condiciones en que manejaba el gobierno desde allí.

Construidas a las apuradas durante 1938-9, cuando era cada día más evidente que Gran Bretaña entraría en una guerra que podría implicar bombardeos aéreos a Londres, las dependencias del gobierno de guerra eran el lugar de reunión del gabinete de Churchill durante toda la guerra, aunque el propósito del edificio era, en realidad, mucho más amplio.

La entrada pública a las Cabinet War Rooms en Londres, Gran Bretaña.
La entrada pública a las Cabinet War Rooms en Londres, Gran Bretaña.

Comprende más de 12.000 metros cuadrados de espacio, el complejo (sólo una pequeña parte del cual está ahora abierta al público) tenía cabida para 528 miembros del staff, suficientes para mantener al gobierno en plena actividad, y estaba cubierto por una enorme losa de concreto de uno a tres metros de espesor. Leer más “El bunker de Churchill durante la guerra”

Kimberly-Clark enarbola la bandera verde

Según el comunicado a la prensa de K-C, “la bolsa Scott Naturals Smart Flush … al ser colocada en la taza del inodoro, el material en su interior absorbe agua y se expande, reduciendo hasta un litro la cantidad de agua consumida en cada accionar del botón.

La cuarta parte de toda el agua que se consume en una casa corresponde a la que se usa en los inodoros. SmartFlush “ayuda a crear conciencia de la marca Scott, pero lo más importante, es la inminente amenaza de la escasez del recurso”, dijo Daniels en la presentación del producto.

“El baño es el área de la casa donde más agua se usa,” agregó. “Es una oportunidad para salvar el agua de nuestro planeta y nuestro dinero con cada vez que dejamos correr el agua.”


K-C, una de las más grandes compañías en productos personales de papel acaba de sacar un producto que hará más eficiente el uso de papel en los baños.

La campaña re la compañía regala 750,000 bolsas “Scott Naturals Smart Flush”, que se insertan en la cavidad de los inodoros para ahorrar en promedio por familia de cuatro personas — unos 2.000 galones (6.960 libros) de agua por año. Las inserciones estarán adosadas a paquetes especiales de papel higiénico Scott Naturals que ya en octubre estarán a la venta en Walmart, Estados Unidos.
Leer más “Kimberly-Clark enarbola la bandera verde”

Toyota, BP y GS, tres casos de reputación mal manejada

Eric Dezenhall, ex asesor comunicacional bajo George W.Bush, afirma que
“las estrategias convencionales son inútiles si las circunstancias resultan muy desagradables. Cuando eso ocurre, la mejor opción en RR.PP. será sencillamente absorber el golpe y volver a la normalidad. Sin duda, cosas como la hipocresía y el ridículo son arduas de superar”.

Todos esos analistas coinciden en que British Petroleum marcha al frente en materia de papelones. “Fue una de las peores políticas de RR.PP. que he visto en 56 años de actividad”, señala Rubinstein. Anthony Hayward, hoy ex director ejecutivo, apeló a todas las excusas disponibles para no admitir una catástrofe que empezó con once muertos”.


Dale Carnegie dictaminó que “toda publicidad es buena”. Pero los desastres sucedidos a Toyota, British Petroleum o Goldman Sachs, firmas que “cuidaban al extremo cada imagen institucional, desmienten terminantemente el aserto”, apunta Peter Goodman.

Los tres constituyeron “veras implosiones de reputación”, sostiene Howard Rubinstein, un prestigioso experto en relaciones públicas. A su criterio, la banca y las dos empresas “sufrieron ataques de características similares, dañinos para sus marcas o identidades. Examinarlos será fuente de análisis y sacará a luz errores que deberán ponerse en evidencia y luego evitarse”.

Varios expertos opinan que las tres firmas agravaron problemas prexistentes por no respetar una regla de oro: “cuando las cosas van mal, debe exponérselas de inmediato pues, de lo contrario –apunta Goodman- y se ingresa a una fase de deterioro en credibilidad difícil de revertir”. Leer más “Toyota, BP y GS, tres casos de reputación mal manejada”

Internet en banda ancha, un mercado que se acerca al techo

Un cambio de paradigma asoma por el lado de la conexión de dispositivos distintos de la CP. Esta última, sin desaparecer, está dando indicios de avanzar hacia un amesetamiento, disfrazado detrás de la renovación de los equipos de escritorio por unidades portátiles (notebooks, netbooks).

Más allá del cambio de formato, una computadora no ofrece mucho más que la anterior. Sobre todo si lo que se usa es principalmente Internet y sus aplicaciones. Así, más que a una CP nueva, el gasto irá orientando hacia otros dispositivos conectables. Verbigracia, celulares, TV, consolas y una amplia gama.


“Desde hace un tiempo y tal como lo sugieren las decrecientes tasas de crecimiento en conexiones de banda ancha, el segmento de acceso a la Red viene dando muestras de rozar un pico”. Así deduce la consultoría Carrier & asociados.

El fenómeno, al menos, se refiere a la Argentina y al modelo actual de computadora personal conectada a un puerto. Esto surge del informe Acceso a Internet y tecnología en el hogar – 2010, realizado por la firma.

Presente en aproximadamente  38% de los hogares, la banda ancha fija choca contra limitaciones estructurales. Especialmente la distribución socioeconómica y etaria. No obstante,  también está el coto impuesto por el modelo donde la CP funciona como dispositivo central de acceso. Leer más “Internet en banda ancha, un mercado que se acerca al techo”

Vitnik con Endeavor


Una empresa con ADN emprendedor

Vitnik, la empresa de indumentaria de tiempo libre y fitness de venta directa de mayor crecimiento de Argentina, estuvo presente en el principal encuentro destinado a inspirar a emprendedores organizado por la Fundación Endeavor.

A través de una participación innovadora y con personalidad, Vitnik llevó a los más de 1300 asistentes al evento su mensaje “Ready to win”, una oportunidad única de ser parte de un equipo ganador y generar importantes ingresos extras. Leer más “Vitnik con Endeavor”

Petrobrás completó la mayor venta accionaria en la región

Tiempo atrás, la compañía designaba a seis bancos para gestionar la transacción y luego formular la oferta. Todavía hace tres meses, José Sergio Gabrielli –director ejecutivo de la firma- pensaba que el plan sería demoraría si la plaza internacional de títulos empeorase. Sin embargo, “al difundirse la lista de entidades, se confirmó que la venta seguía su curso y mejoró el clima”, subrayó un analista del holandés ING Groep.


Petrobras' Logo

Los costos crediticios dejaron de ser récord a medida como se cerraba la operación. La creciente confianza en la empresa impulsaba una venta por US$ 25.000 millones, pese a la crisis financiera persiste en Unión Europea y un mercado volátil.

El rinde extra que los inversores demandaban para bonos, 5,75% sobre letras del tesoro norteamericano, cedió de 1,18 a 0,68% en semanas, según proyecciones de la agencia especializada Bloomberg. Por el contrario, JP Morgan Chase indica que, para el sector privado brasileño (Petrobrás es semiestatal), se mantiene una sobretasa de 0,7%. Leer más “Petrobrás completó la mayor venta accionaria en la región”