¿El final del concepto de “carrera”? | materiabiz.com


El “contrato patriarcal” por el que una compañía aseguraba a sus empleados trabajo de por vida y ascensos previsibles se debilita. Así, el concepto de “carrera en la empresa” se vuelve cada día más difuso…

 

Por Ricardo Czikk

Posiblemente, el concepto de “carrera en la empresa”, sea un resabio de lo que Peter Block llamó, hace ya muchos años, “contrato patriarcal”, una vinculación donde la empresa entregaba a sus empleados un mapa de futuro cierto, trabajo de por vida, crecimiento por antigüedad, ascensos previsibles y un retiro más o menos digno.

A cambio, exigía lealtad, permanencia y el compromiso de sentirse parte, la famosa “camiseta“.

De esta forma, en contextos económicos estables e industrias previsibles, las “descripciones de puesto” podían asegurar que cuando un vicepresidente se jubilaba, un cadete era automáticamente ascendido, por efecto de un movimiento vertical ordenado y prolijo.

Los tiempos cambiaron. Hoy, son pocos quienes esperan trabajo de por vida. También son pocos quienes están dispuestos a ofrecer absoluta lealtad hacia una organización. Y, sin embargo, se sigue escuchando en los pasillos: “lo que pasa es que aquí no hay carrera”.

En este marco, algunos han intentado sincerar la situación reemplazando el término “carrera laboral” por “trayectos profesionales”, esperando que se trate de un rótulo más adecuado para estos tiempos de estructuras cambiantes y movimientos ya no tan sólo verticales sino también horizontales o en profundidad.

Lo que está en juego detrás de cada una de estas palabras: “carrera” o “trayecto”, es una cadena significante y emocional asociada que juega un papel central en el contrato implícito que regula la relación de satisfacción de la gente con la empresa: el contrato psicológico.

Ahora bien, los temas desarrollados en estos primeros párrafos han sido el foco de la investigación y docencia de un psicólogo que sigue activo en el MIT, aún a pesar de su edad: Edgar Schein (dicho sea de paso, también fue el creador del concepto de “persuasión coercitiva” para explicar el llamado “lavado de cerebro”).

Uno de los principales aportes de Schein a la comprensión del desarrollo humano en la empresa es su concepto de “Amarres de Carrera” (también llamados Anclajes de Carrera, Career Anchors), un constructo surgido de una larga investigación de los años ’70 y ’80, en los que realizó un seguimiento de las carreras de egresados universitarios durante más de 20 años.

Schein observó que la forma en que una persona toma sus decisiones de trabajo se encuentra prefigurada en las decisiones que ha tomado en su etapa de formación >>> Leer más “¿El final del concepto de “carrera”? | materiabiz.com”

¿Cómo implementar un buen sistema de selección de personal?

Muchas decisiones de contratación se toman por factores subjetivos como “me gustó su cara” o “parecía una buena persona”. Sin embargo, para que el proceso sirva realmente a los objetivos de la empresa, es necesario un cuidadoso plan de contratación…

Por Alejo Canton | //materiabiz.com

Pocas áreas tienen un impacto más inmediato y duradero sobre las organizaciones que el reclutamiento y selección de los empleados. Sin embargo, muchas empresas toman decisiones de contratación sin un plan coherente. Y, en última instancia, esto deriva en la captación de empleados que no sirven a los objetivos de la empresa.

Para evitar esta situación, es necesario implementar un sistema de provisión de personal que ofrezca un patrón, un modelo y un proceso a quienes reclutan, eligen, entrevistan y contratan a los nuevos empleados.


Muchas decisiones de contratación se toman por factores subjetivos como “me gustó su cara” o “parecía una buena persona”. Sin embargo, para que el proceso sirva realmente a los objetivos de la empresa, es necesario un cuidadoso plan de contratación…
Por Alejo Canton | //materiabiz.com

Pocas áreas tienen un impacto más inmediato y duradero sobre las organizaciones que el reclutamiento y selección de los empleados. Sin embargo, muchas empresas toman decisiones de contratación sin un plan coherente. Y, en última instancia, esto deriva en la captación de empleados que no sirven a los objetivos de la empresa.

Para evitar esta situación, es necesario implementar un sistema de provisión de personal que ofrezca un patrón, un modelo y un proceso a quienes reclutan, eligen, entrevistan y contratan a los nuevos empleados. Leer más “¿Cómo implementar un buen sistema de selección de personal?”

La declaración de valores: fijando la cultura de la empresa


El pensamiento estratégico comienza con el establecimiento de ciertos valores que determinarán la forma de hacer negocios de la organización. Así, ¿cómo redactar una declaración de valores eficaz?

Por Guillermo Martínez Ferrer

Los valores constituyen las prioridades filosóficas fundamentales con las cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas.

Dichas prioridades plantean la manera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y reflejan el reconocimiento de su responsabilidad social y ética. Así como el accionar de las personas generalmente exterioriza sus convicciones, toda compañía genera su propia personalidad como un reflejo de los valores y creencias sus directivos.

En cuanto ayudan a impulsar y modelar el comportamiento, los valores generalmente se consideran el fundamento de la cultura de una empresa: el conjunto de valores, normas y estándares que controlan la manera en que los empleados trabajan para alcanzar la misión y las metas de la organización.

Si bien existe un gran número de factores que podrían considerarse como valores estratégicos, algunos autores recomiendan concentrarse en los ocho o diez de mayor impacto sobre el futuro de la empresa.

A continuación, algunos ejemplos de la forma en que distintas organizaciones expresan sus valores… Leer más “La declaración de valores: fijando la cultura de la empresa”

Netiquette: pautas para el correcto uso del email en el trabajo

Las organizaciones actuales son inconcebibles sin el email. Sin embargo, esta poderosa herramienta, mal utilizada, puede dañar relaciones y hasta destruir carreras…

Por Cristina Mejias

El correo electrónico facilita enormemente el trabajo en las organizaciones. Gracias a él, podemos concertar citas, anunciar una reunión, actualizar un tema de rutina, hacer preguntas rápidas o acelerar un trámite administrativo.

Sin embargo, el email también puede ser una fuente de problemas. Por ejemplo, un mensaje malinterpretado puede dañar seriamente la relación entre dos colegas y perturbar el funcionamiento de un equipo de trabajo.


Nuvola-like mail internet
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Las organizaciones actuales son inconcebibles sin el email. Sin embargo, esta poderosa herramienta, mal utilizada, puede dañar relaciones y hasta destruir carreras…
Por Cristina Mejias

El correo electrónico facilita enormemente el trabajo en las organizaciones. Gracias a él, podemos concertar citas, anunciar una reunión, actualizar un tema de rutina, hacer preguntas rápidas o acelerar un trámite administrativo.

Sin embargo, el email también puede ser una fuente de problemas. Por ejemplo, un mensaje malinterpretado puede dañar seriamente la relación entre dos colegas y perturbar el funcionamiento de un equipo de trabajo. Leer más “Netiquette: pautas para el correcto uso del email en el trabajo”

Las motivaciones del fraude empresarial

Los fraudes empresariales no ocurren sin aviso. En general, antes de la perpetración del ilícito hubo luces de alarma que la compañía no tuvo en cuenta. Aquí, algunas pautas para comprender los motivos del fraude y dibujar un mapa de riesgo antes de que sea tarde…

Por Gustavo Regner

Muchas organizaciones se encuentran expuestas a fraudes que desconocen completamente. La vulnerabilidad de sus operaciones, de los datos de sus clientes y tantas otras variables no están en el “radar” de riesgo.

Una de las falencias habituales consiste en no efectuar mapeos de riesgos relacionados al fraude. Así, con frecuencia, no se implementan mecanismos de prevención, detección y mucho menos de respuesta e investigación.

Prevenir y reducir el riesgo es más efectivo que tratar de recuperar las pérdidas. Y, para poder enfrentar el fraude es necesario conocer sus causas.

Según el prestigioso criminalista Donald Cressey, existe un “Triángulo del Fraude” con tres factores:

1) Una necesidad o presión financiera

2) La percepción de una oportunidad

3) Una racionalización personal.


John Braithwaite (academic)
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Los fraudes empresariales no ocurren sin aviso. En general, antes de la perpetración del ilícito hubo luces de alarma que la compañía no tuvo en cuenta. Aquí, algunas pautas para comprender los motivos del fraude y dibujar un mapa de riesgo antes de que sea tarde…
Por Gustavo Regner

Muchas organizaciones se encuentran expuestas a fraudes que desconocen completamente. La vulnerabilidad de sus operaciones, de los datos de sus clientes y tantas otras variables no están en el “radar” de riesgo.

Una de las falencias habituales consiste en no efectuar mapeos de riesgos relacionados al fraude. Así, con frecuencia, no se implementan mecanismos de prevención, detección y mucho menos de respuesta e investigación.

Prevenir y reducir el riesgo es más efectivo que tratar de recuperar las pérdidas. Y, para poder enfrentar el fraude es necesario conocer sus causas.

Según el prestigioso criminalista Donald Cressey, existe un “Triángulo del Fraude” con tres factores:

1) Una necesidad o presión financiera

2) La percepción de una oportunidad

3) Una racionalización personal Leer más “Las motivaciones del fraude empresarial”

Steve Jobs, el iPod y la gestión de la innovación en las organizaciones

El World Entrepreneurship Forum de Buenos Aires convocó a los principales representantes del ecosistema emprendedor. Aquí, una entrevista exclusiva con Bill Fischer, experto en gestión de la tecnología de la escuela de negocios suiza IMD…

Por Federico Ast

Los elegantes salones del Four Seasons Buenos Aires desbordaron de pasión emprendedora en el marco del World Entrepreneurship Forum 2010, organizado por la Fundación KPMG para la Competitividad de la Argentina, con la colaboración de Endeavor Argentina.

El evento, de impecable realización con dosis justas de contenidos y networking, convocó a los principales representantes del ecosistema empresario nacional: academia, inversores, organizaciones del tercer sector, autoridades públicas y, por supuesto, emprendedores.


El World Entrepreneurship Forum de Buenos Aires convocó a los principales representantes del ecosistema emprendedor. Aquí, una entrevista exclusiva con Bill Fischer, experto en gestión de la tecnología de la escuela de negocios suiza IMD…
Por Federico Ast

Los elegantes salones del Four Seasons Buenos Aires desbordaron de pasión emprendedora en el marco del World Entrepreneurship Forum 2010, organizado por la Fundación KPMG para la Competitividad de la Argentina, con la colaboración de Endeavor Argentina.

El evento, de impecable realización con dosis justas de contenidos y networking, convocó a los principales representantes del ecosistema empresario nacional: academia, inversores, organizaciones del tercer sector, autoridades públicas y, por supuesto, emprendedores. Leer más “Steve Jobs, el iPod y la gestión de la innovación en las organizaciones”

Negociación para gente de recursos humanos: las técnicas y actitudes más efectivas

Los profesionales de recursos humanos, por el lugar que ocupan en las empresas, suelen enfrentarse a negociaciones difíciles con miembros de la misma organización. ¿Cómo encararlas?

Por Francisco Ingouville

No hay dudas de que la negociación colaborativa con abundante comunicación entre las partes y el trabajo en equipo en busca de soluciones creativas es la vía hacia mejores relaciones y resultados.

La gente de Recursos Humanos de las empresas suele tener vocación y formación para la negociación colaborativa y creativa. Sin embargo, por el lugar de que ocupan dentro de la dinámica organizacional, suelen enfrentar desafíos especialmente difíciles. El cuento de Sofía servirá para ilustrar este punto.

Sofía es una mujer que ha estudiado comunicación no violenta con un gran maestro. Así, aprendió a escuchar a la gente y a orientar las conversaciones para que el interlocutor terminara hablando de sus necesidades en lugar de adoptar una actitud territorial, competitiva o agresiva. En efecto, detrás de cada agresión, a menudo hay una necesidad insatisfecha y, por lo tanto, una frustración.

Un buen día Sofía volvió a acudir a su maestro en busca de un curso de perfeccionamiento…


Los profesionales de recursos humanos, por el lugar que ocupan en las empresas, suelen enfrentarse a negociaciones difíciles con miembros de la misma organización. ¿Cómo encararlas?
Por Francisco Ingouville

No hay dudas de que la negociación colaborativa con abundante comunicación entre las partes y el trabajo en equipo en busca de soluciones creativas es la vía hacia mejores relaciones y resultados.

La gente de Recursos Humanos de las empresas suele tener vocación y formación para la negociación colaborativa y creativa. Sin embargo, por el lugar de que ocupan dentro de la dinámica organizacional, suelen enfrentar desafíos especialmente difíciles. El cuento de Sofía servirá para ilustrar este punto.

Sofía es una mujer que ha estudiado comunicación no violenta con un gran maestro. Así, aprendió a escuchar a la gente y a orientar las conversaciones para que el interlocutor terminara hablando de sus necesidades en lugar de adoptar una actitud territorial, competitiva o agresiva. En efecto, detrás de cada agresión, a menudo hay una necesidad insatisfecha y, por lo tanto, una frustración.

Un buen día Sofía volvió a acudir a su maestro en busca de un curso de perfeccionamiento… Leer más “Negociación para gente de recursos humanos: las técnicas y actitudes más efectivas”

¿Cómo formar líderes interculturales?

En tiempos de negocios globales, los líderes dirigen equipos de personas de diferentes culturas. Así, es necesario desarrollar una nueva habilidad: la inteligencia cultural…

Por IESE Insight

En las últimas dos décadas, grandes cambios producidos en el mundo de los negocios han aumentado la necesidad de dirigir grupos de culturas diferentes.

Por un lado, se ha experimentado una afluencia de mujeres e inmigrantes muy preparados académicamente. Por otro lado, los trabajadores de la nueva generación tienen valores diferentes: quieren más tiempo para dedicar a la familia, y un ambiente laboral mejor y más justo. Finalmente, la globalización de los negocios empuja a cruzar fronteras, y a menudo se trabaja con clientes de otras regiones.

Así, los líderes de hoy en día deben realizar sus tareas en equipos complejos y diversos. Y, para ser efectivos, necesitan cultivar la “inteligencia cultural”.


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En tiempos de negocios globales, los líderes dirigen equipos de personas de diferentes culturas. Así, es necesario desarrollar una nueva habilidad: la inteligencia cultural…
Por IESE Insight

En las últimas dos décadas, grandes cambios producidos en el mundo de los negocios han aumentado la necesidad de dirigir grupos de culturas diferentes.

Por un lado, se ha experimentado una afluencia de mujeres e inmigrantes muy preparados académicamente. Por otro lado, los trabajadores de la nueva generación tienen valores diferentes: quieren más tiempo para dedicar a la familia, y un ambiente laboral mejor y más justo. Finalmente, la globalización de los negocios empuja a cruzar fronteras, y a menudo se trabaja con clientes de otras regiones.

Así, los líderes de hoy en día deben realizar sus tareas en equipos complejos y diversos. Y, para ser efectivos, necesitan cultivar la “inteligencia cultural”.
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¿Tengo cara de café cortado? Estereotipos y toma de decisiones

De acuerdo al trabajo de Simon, Bazerman y otros, el proceso de toma de decisiones del hombre no responde a un proceso puramente racional, sino que está condicionado por múltiples presiones y limitaciones de recursos. A veces, nos falta información. Otras veces, carecemos de tiempo para analizarla. Con frecuencia, nos ocurren ambas cosas.

También ocurre que enfrentamos situaciones con diferente jerarquía y frecuencia, lo cual hace la tarea más compleja aún. Frente a esta problemática, el hombre se comporta como un ser de racionalidad limitada o imperfecta, desarrollando atajos mentales que le permiten optimizar tiempo de análisis.

La heurística es un conjunto de reglas prácticas que se desprende de atajos mentales. Para el tomador de decisiones, estas reglas son un recurso valioso pues ayudan a simplificar y resolver problemas sin necesidad de recurrir a un análisis completo.

Cuando funcionan en forma adecuada, permiten ahorrar muchos recursos intelectuales y directivos. El problema de la heurística es que puede fallar, produciendo desvíos en el juicio.

Siguiendo con Bazerman, los desvíos en el juicio se clasifican en tres grandes categorías, que son 1) el anclaje y ajuste, 2) la disponibilidad, y 3) la representatividad.

La estereotipificación se inserta dentro del grupo de los desvíos en el juicio por problemas de representatividad. Este problema se produce cuando, al momento de juzgar una persona, acción o idea, buscamos trazos o características que coincidan con estereotipos que tenemos previamente conformados en nuestra mente para, a partir de allí, sacar conclusiones y tomar decisiones.

Pero los problemas de representatividad es nos pueden llevar a tomar conclusiones precipitadas y decisiones irracionales.

Atajos mentales en el café

Es justo decir que los camareros son sofisticadas máquinas de procesamiento de información.

Su función consiste en cargar y descargar datos todo el tiempo. Y su tarea se ve aliviada si pueden desarrollar un fiable sistema heurístico de atajos mentales.

Indudablemente el consumo de café responde a algunos estereotipos, y el consumo de café cortado a otros. Desconozco las características de cada uno, pero yo estoy claramente identificado en el segundo grupo.

Puedo hacer algunas suposiciones de cada estereotipo vinculadas a la vestimenta, apariencia física, rasgos de estrés, y otros elementos para cada supuesto patrón, pero serían solo suposiciones.

Traslademos este pequeño ejemplo, de apariencia inofensiva, al terreno de las organizaciones.

¿Cuántas veces realizamos inferencias equivocadas a partir de observaciones o juicios apresurados viciados por problemas de representatividad?


Los estereotipos son representaciones mentales que sirven como atajos para analizar información. No obstante, estas simplificaciones pueden llevarnos a decisiones incorrectas y resultados indeseados…
Por Juan María Segura

Desde hace algún tiempo que me encuentro con frecuencia viviendo la misma situación.

Resulta que me gusta mucho tomar café, ya sea después de comer o simplemente para compartir una charla con amigos o un cigarro. Y al momento de sentarme en la mesa de un bar o restaurante y pedir un café, casi siempre veo con sorpresa que me traen un café cortado.

Al principio, supuse que el error se debía a que mi pedido no era lo suficientemente claro o explícito. Comencé a prestar atención a este aspecto. Pero la situación no mejoró.

Luego, imaginé que la confusión se debía a que los mozos no me prestaban atención al momento de ordenar. Me aseguré que esta situación no generase dudas, pero la situación tampoco se corrigió.

Intrigado, intenté advertir si el error sólo ocurría en los lugares donde tomaba café por primera vez. Pero pronto advertí que se repetía inclusive donde realizaba frecuentemente el mismo pedido en el mismo horario del día.

Como último recurso de indagación, intenté analizar si el problema ocurría porque había otros pedidos cercanos inmediatos (ya sea de compañeros de mesa o de mesas cercanas) que condicionaban el mío. El resultado fue el mismo, ya que se repetía la situación aún cuando todos los demás pedían café.

Fue entonces cuando llegue a una conclusión: tengo cara de café cortado.

O, al menos, respondo al estereotipo de las personas que piden café cortado cuando se sientan en la mesa de un bar. Esta conclusión no me hizo cambiar de hábitos de bebida, pero sí me hizo reflexionar sobre los estereotipos, sus orígenes y consecuencias.

¿Qué son los estereotipos?

Los estereotipos son representaciones mentales que construimos a partir de información que observamos y analizamos. No son un análisis exhaustivo, racional ni objetivo.

Son la manera en la cual los datos, las ideas y las imágenes que procesamos se alojan en nuestra mente a través de atajos mentales e inferencias.

Los estereotipos como construcción imaginaria están condicionados no sólo por la calidad de lo que escuchamos y observamos, sino también por las experiencias previas que hayamos vivido con situaciones similares.
Leer más “¿Tengo cara de café cortado? Estereotipos y toma de decisiones”

Mapas estrátegicos, ¿cómo marcar el rumbo en una PyME?

Un mapa estratégico es una representación visual de la estrategia de una organización y permite expresar claramente la visión del líder sobre los distintos objetivos a alcanzar. ¿Cómo implementarlo en una PyME?

Por Maximiliano Kunath

“Gestionar el crecimiento”, “aprovechar el viento de cola” y “crisis es oportunidad” son expresiones muy frecuentes en el mundo de las pequeñas y medianas empresas.

Pero las certezas se desvanecen cuando nos preguntamos cómo hacerlo. ¿Cómo aprovechar las oportunidades de crecimiento? ¿Cómo quedar mejor parados tras una crisis?

No existe una respuesta única a estos interrogantes. Sin embargo, es posible presentar algunas líneas de reflexión para orientarnos.

En general, el líder de una PyME tiene definida una estrategia. Es decir, conoce el rumbo que desea para el negocio y las medidas a tomar para concretar su visión.

No obstante, esta visión suele no ser conocida en su totalidad por su equipo de gestión. Esto ralentiza la toma de decisiones en la organización y genera frustración en los responsables de cada área. [Más…]

Y, en momentos de fuerte crecimiento o en las turbulencias de una crisis, el tiempo es oro. Una decisión tomada demasiado tarde puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

El Balanced Scorecard puede ofrecernos un método para resolver esta problemática que afecta a tantas pequeñas y medianas empresas.

Un mapa estratégico es una representación visual de la estrategia de una organización y permite expresar claramente la visión del líder sobre los distintos objetivos a alcanzar a nivel financiero, de mercado, de procesos internos, de capital humano, y de información.

En la confección de mapa, es aconsejable que participe todo el equipo de dirección, a fin de generar consenso en torno a la estrategia y comprometer a todos en su ejecución.

El mapa estratégico como herramienta de toma de decisiones


Un mapa estratégico es una representación visual de la estrategia de una organización y permite expresar claramente la visión del líder sobre los distintos objetivos a alcanzar. ¿Cómo implementarlo en una PyME?
Por Maximiliano Kunath

“Gestionar el crecimiento”, “aprovechar el viento de cola” y “crisis es oportunidad” son expresiones muy frecuentes en el mundo de las pequeñas y medianas empresas.

Pero las certezas se desvanecen cuando nos preguntamos cómo hacerlo. ¿Cómo aprovechar las oportunidades de crecimiento? ¿Cómo quedar mejor parados tras una crisis?

No existe una respuesta única a estos interrogantes. Sin embargo, es posible presentar algunas líneas de reflexión para orientarnos.

En general, el líder de una PyME tiene definida una estrategia. Es decir, conoce el rumbo que desea para el negocio y las medidas a tomar para concretar su visión.

No obstante, esta visión suele no ser conocida en su totalidad por su equipo de gestión. Esto ralentiza la toma de decisiones en la organización y genera frustración en los responsables de cada área. Leer más “Mapas estrátegicos, ¿cómo marcar el rumbo en una PyME?”

¿Cómo elegir a un consultor de tecnología?

La elección de un consultor en tecnología es una decisión crucial para cualquier empresa pues marca el comienzo de una relación que puede durar años. Así, veamos algunas pautas para elegir al proveedor adecuado…

Por Damián Szulman

Habitualmente, las pequeñas y medianas empresas contratan los servicios de una consultora en informática con el objetivo manifiesto de que se les brinde desarrollo y soporte en sistemas.

Esto se debe a que, a diferencia de firmas de mayor envergadura, la mayor parte de las PyMEs no cuentan con un departamento propio para atender estos temas.

Así, con un “socio” tecnológico adecuado, una empresa en crecimiento no sólo puede resolver aspectos internos sino que además puede detectar nuevas oportunidades de negocios a partir de un adecuado uso de la información.

Sin embargo, para que realmente puedan registrarse estos beneficios es crucial contar con una asesoría eficiente.

Pero, ¿cómo elegir al consultor en tecnología? ¿Qué aspectos priorizar?

Veamos algunas preguntas cruciales para escoger un “socio” tecnológico:


La elección de un consultor en tecnología es una decisión crucial para cualquier empresa pues marca el comienzo de una relación que puede durar años. Así, veamos algunas pautas para elegir al proveedor adecuado…

Por Damián Szulman

Habitualmente, las pequeñas y medianas empresas contratan los servicios de una consultora en informática con el objetivo manifiesto de que se les brinde desarrollo y soporte en sistemas.

Esto se debe a que, a diferencia de firmas de mayor envergadura, la mayor parte de las PyMEs no cuentan con un departamento propio para atender estos temas.

Así, con un “socio” tecnológico adecuado, una empresa en crecimiento no sólo puede resolver aspectos internos sino que además puede detectar nuevas oportunidades de negocios a partir de un adecuado uso de la información.

Sin embargo, para que realmente puedan registrarse estos beneficios es crucial contar con una asesoría eficiente.

Pero, ¿cómo elegir al consultor en tecnología? ¿Qué aspectos priorizar?

Veamos algunas preguntas cruciales para escoger un “socio” tecnológico: Leer más “¿Cómo elegir a un consultor de tecnología?”

El Anillo de Giges, un test de Responsabilidad Social Empresarial

Desde su perspectiva, una corporación no tiene ni debe tener ninguna responsabilidad hacia la sociedad. Su única responsabilidad es maximizar el retorno hacia sus accionistas, en cumplimiento con las leyes vigentes en el país donde opera. De esta forma, cualquier iniciativa que no tenga, como fin último, maximizar los resultados financieros, es una estafa a los accionistas.

Como en la dialéctica hegeliana de tesis-antítesis-síntesis, una vez planteadas las dos posiciones iniciales, surgió una tercera postura que pretende conciliar el “stakeholder approach” con el “shareholder approach”, y que se resume en el eslogan “la ética es buen negocio”. El artículo “What is the business of business?” (2005) de Ian Davis, CEO de la consultora McKinsey & Co., asume este enfoque, presentando las ventajas de la ética en términos de retornos a los accionistas.

No obstante, desde mi perspectiva, esta tercera posición “de compromiso” no presenta novedad alguna sobre lo que los empresarios y ejecutivos siempre han sabido por experiencia propia.

Mantener buenas relaciones con los grupos de interés vinculados con la empresa es potencialmente más rentable que tener malas relaciones con ellos. Tener una buena reputación es más rentable que tener una mala reputación. Si somos considerados con los consumidores y respetuosos con los empleados, tendremos clientes fieles y empleados leales. Si somos cuidadosos con el medio ambiente tendremos menos problemas legales y mayor prestigio.

Y, todo esto nos permitirá tener, probablemente, mejores resultados financieros.

Por lo tanto, al menos a mi juicio, la “tercera posición” (que también fue desarrollada por Michael Porter en su artículo de Harvard Business Review “Strategy & Society: The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”) puede incluirse dentro del enfoque del “shareholder” de Milton Friedman.


Eden Corporate Social Responsibility
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Algunas empresas tienen programas de RSE porque creen que es lo correcto. Otras, lo hacen para mejorar su reputación y sus resultados. Y nosotros, ¿por qué lo hacemos? El Anillo de Giges, un test de Responsabilidad Social…
Por Federico AstLa Responsabilidad Social Empresaria es, quizá, uno de los conceptos más hondo han calado en los últimos años en el mundo de las organizaciones. Casi no existe sitio web corporativo que no tenga una sección donde se afirme el “compromiso de la organización con el crecimiento sustentable y el bienestar de la comunidad”.

De hecho, queda “antipático” escribir: “nuestra única misión es maximizar el retorno de los accionistas”.

Pero, ¿cuándo surgieron las preocupaciones por la RSE?

Si bien desde siempre han existido condicionamientos sociales y juicios éticos sobre el accionar de las corporaciones, todo esto se presentaba de una forma relativamente aislada hasta el libro “Strategic Management: A Stakeholder Approach” (1984) de Edward Freeman.

Con la irrupción del “stakeholder approach”, se empezó a considerar que las empresas tienen obligaciones no sólo hacia sus accionistas, sino también hacia otros grupos de interés como el gobierno, los sindicatos, las comunidades locales, y el público en general.

No obstante, no todos están de acuerdo con este enfoque. El Premio Nobel de Economía Milton Friedman encarna la posición anti RSE, con el lema “the business of business is business”. Leer más “El Anillo de Giges, un test de Responsabilidad Social Empresarial”

Hay que decidir rápido: ¿puede ayudarnos la intuición?

Cuando hay que decidir rápido, no tenemos tiempo de buscar datos y analizarlos. En estos casos, la decisión saldrá del “estómago”. Aunque esto también conlleva mayores riesgos de error. Así, ¿cómo saber cuándo necesitamos mayor análisis? ¿Cuándo podemos confiar en la intuición?

Por Ernesto Weissmann

El modelo de líder que prevalece en las empresas suele ser una persona “de carácter” que toma decisiones en un abrir y cerrar de ojos.

En efecto, existe en las organizaciones un sesgo hacia la acción que propone que las decisiones se tomen rápido, para que no queden empantanadas en reuniones interminables o en excesiva burocracia.

En contextos de incertidumbre, sin embargo, este sesgo hacia la acción suele utilizarse para justificar el poder de la intuición o incluso la falta de análisis de aquellas decisiones que, por su complejidad, lo requerirían.

La cultura de “sacarse los temas de encima” funciona, para algunos ejecutivos, como una excusa para saltear las primeras etapas del proceso de decisión y abocarse de lleno a los detalles de la ejecución.

Así, muchas veces se exalta el valor de la intuición por sobre el análisis, incluso cuando la capacidad analítica de la que pueden valerse las empresas hoy sea enorme y provea muchas ventajas.

Se suele creer que si una decisión es producto del “estómago” tiene más mérito que si fue pensada. Aplaudimos al camarero que se acuerda de memoria nuestro pedido, en lugar de aplaudir al que anota y no se equivoca nunca.

En los últimos años, el enfoque más intuitivo ha tenido a su principal exponente en Malcolm Gladwell, autor de “Blink”. Los que pregonan que el análisis es crucial para el éxito, lo han encontrado en Thomas Davenport, autor de “Competing on Analytics”.

Sin embargo, no todas las decisiones pueden tomarse siguiendo un método ni tampoco en un parpadeo.

Desde los tiempos de Platón, la discusión sobre “razón o emoción”, “intuición o deducción”, o incluso “acción versus reflexión” se ha establecido como ejes opuestos, pero cada vez más empiezan a pensarse como enfoques complementarios más que competitivos.


Cover of "Blink"
Cover of Blink
Cuando hay que decidir rápido, no tenemos tiempo de buscar datos y analizarlos. En estos casos, la decisión saldrá del “estómago”. Aunque esto también conlleva mayores riesgos de error. Así, ¿cómo saber cuándo necesitamos mayor análisis? ¿Cuándo podemos confiar en la intuición?
Por Ernesto Weissmann

El modelo de líder que prevalece en las empresas suele ser una persona “de carácter” que toma decisiones en un abrir y cerrar de ojos.

En efecto, existe en las organizaciones un sesgo hacia la acción que propone que las decisiones se tomen rápido, para que no queden empantanadas en reuniones interminables o en excesiva burocracia.

En contextos de incertidumbre, sin embargo, este sesgo hacia la acción suele utilizarse para justificar el poder de la intuición o incluso la falta de análisis de aquellas decisiones que, por su complejidad, lo requerirían.

La cultura de “sacarse los temas de encima” funciona, para algunos ejecutivos, como una excusa para saltear las primeras etapas del proceso de decisión y abocarse de lleno a los detalles de la ejecución.

Así, muchas veces se exalta el valor de la intuición por sobre el análisis, incluso cuando la capacidad analítica de la que pueden valerse las empresas hoy sea enorme y provea muchas ventajas.

Se suele creer que si una decisión es producto del “estómago” tiene más mérito que si fue pensada. Aplaudimos al camarero que se acuerda de memoria nuestro pedido, en lugar de aplaudir al que anota y no se equivoca nunca.

En los últimos años, el enfoque más intuitivo ha tenido a su principal exponente en Malcolm Gladwell, autor de “Blink”. Los que pregonan que el análisis es crucial para el éxito, lo han encontrado en Thomas Davenport, autor de “Competing on Analytics”.

Sin embargo, no todas las decisiones pueden tomarse siguiendo un método ni tampoco en un parpadeo.

Desde los tiempos de Platón, la discusión sobre “razón o emoción”, “intuición o deducción”, o incluso “acción versus reflexión” se ha establecido como ejes opuestos, pero cada vez más empiezan a pensarse como enfoques complementarios más que competitivos. Leer más “Hay que decidir rápido: ¿puede ayudarnos la intuición?”

Dime cómo eres y te diré cómo trabajar en equipo

El trabajo en equipo es fundamental para obtener resultados en cualquier organización. ¿Cómo deben relacionarse las aptitudes y actitudes de los miembros? ¿Cuál es la mejor dinámica de trabajo? En definitiva, ¿cómo obtener resultados?
De IESE Insight para MATERIABIZ

“Más vale solo que mal acompañado”, dice el refrán. ¿Quién no ha experimentado la frustración de creerse en un equipo y encontrarse solo ante el desempeño de una tarea que requiere de más cabezas y manos?

O al contrario, ¿quién no ha experimentado la frustración de necesitar mayor autonomía en el desempeño de su tarea dentro del equipo y encontrarse con que todos desean opinar y entrometerse en su realización?

Aunque todos creemos saber en qué consiste el trabajo en equipo, la realidad es que muchas veces éste se convierte en una “suma de individualidades que trabajan en compañía”, o en un “patio de colegio”.


El trabajo en equipo es fundamental para obtener resultados en cualquier organización. ¿Cómo deben relacionarse las aptitudes y actitudes de los miembros? ¿Cuál es la mejor dinámica de trabajo? En definitiva, ¿cómo obtener resultados?
De IESE Insight para MATERIABIZ

“Más vale solo que mal acompañado”, dice el refrán. ¿Quién no ha experimentado la frustración de creerse en un equipo y encontrarse solo ante el desempeño de una tarea que requiere de más cabezas y manos?

O al contrario, ¿quién no ha experimentado la frustración de necesitar mayor autonomía en el desempeño de su tarea dentro del equipo y encontrarse con que todos desean opinar y entrometerse en su realización?

Aunque todos creemos saber en qué consiste el trabajo en equipo, la realidad es que muchas veces éste se convierte en una “suma de individualidades que trabajan en compañía”, o en un “patio de colegio”. Leer más “Dime cómo eres y te diré cómo trabajar en equipo”

Role playing, ¿qué es y para qué sirve este método de capacitación?

Los juegos de rol se volvieron inmensamente populares en la década del ’70, de la mano del célebre Calabozos y Dragones. Pero estos juegos no sólo entretienen. También pueden ser una poderosa herramienta de aprendizaje…

Por Alfredo Blousson

A finales de la década del ’60, en los Estados Unidos comenzó a desarrollarse un nuevo concepto de juego donde los participantes encarnaban el papel de distintos personajes.

Sin reglas demasiado estrictas, el juego se basaba en la interpretación, el diálogo, la imaginación y la aventura.

Este concepto evolucionó hasta plasmarse, en la década del ’70, en lo que conocemos como “juegos de rol” (Role Playing Games o, más sencillamente, Role Playing), que tuvo a su máximo exponente en el célebre Calabozos y Dragones.


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Los juegos de rol se volvieron inmensamente populares en la década del ’70, de la mano del célebre Calabozos y Dragones. Pero estos juegos no sólo entretienen. También pueden ser una poderosa herramienta de aprendizaje…

Por Alfredo Blousson

A finales de la década del ’60, en los Estados Unidos comenzó a desarrollarse un nuevo concepto de juego donde los participantes encarnaban el papel de distintos personajes.

Sin reglas demasiado estrictas, el juego se basaba en la interpretación, el diálogo, la imaginación y la aventura.

Este concepto evolucionó hasta plasmarse, en la década del ’70, en lo que conocemos como “juegos de rol” (Role Playing Games o, más sencillamente, Role Playing), que tuvo a su máximo exponente en el célebre Calabozos y Dragones.

Aquí, cada jugador interpretaba a un personaje ficticio definido por ciertas características particulares. Leer más “Role playing, ¿qué es y para qué sirve este método de capacitación?”