Aprender a liderar: la eterna polémica sobre si un líder nace o “se hace” | campus.iprofesional.com


 

Los expertos coinciden en que no hay una calidad biológica, pero también concuerdan en que una cualidad clave, como el carisma, no se enseña
Por Por Francisco Loscos, profesor de RR.HH. de ESADE Business School

El liderazgo es un ejercicio de influencia que se ejerce sobre otras personas, con el objetivo de dirigirlas, conducirlas, orientarlas hacia una determinada meta.

Citando a un colega de ESADE, el liderazgo responde a la fórmula H2, cuya doble “hache” implica un infinitivo concatenado, “hacer-hacer”. El líder es el responsable del desarrollo de ese rol.

El debate al respecto del paradigma de si el líder “nace” o “se hace” adquiere una dimensión crítica porque como dice John P. Kotter “El poder en las organizaciones sólo es útil cuando puede convertirse en influencia sobre otros. Lamentablemente, no todos los que dirigen saben hacerlo”.

La criticidad de la frase de Kotter viene determinada por una inquietante pregunta: ¿Podrán éstos llegar a saber hacerlo? Leer más “Aprender a liderar: la eterna polémica sobre si un líder nace o “se hace” | campus.iprofesional.com”

¿Qué nos pueden enseñar los mejores?


franciscoalcaide.com

Dentro de poco publicaré un libro que llevará por título «Aprendiendo de los mejores», una publicación que parte de la idea de que tu desarrollo personal es tu destino. Por eso, no hay mejor inversión que la que se hace en uno mismo. ¿Y cuál es la mejor forma de invertir en ti mismo? Aprendiendo de los mejores, de aquellos que con la credibilidad de sus resultados nos pueden indicar pautas sobre cómo enderezar nuestros pasos (ver post Un buen mentor es lo mejor que te puede pasar).

Decía Betrand Russell que «la mejor prueba de que algo puede hacerse es que antes alguien ya lo hizo». Por eso las personas inteligentes  aprenden de la experiencia de los demás. Es cierto que nadie puede vivir tu vida por ti –única e irrepetible– pero hay principios universalmente contrastados aplicables a todas las circunstancias y personas, que se repiten una y otra vez, y que son de gran utilidad. Leer más “¿Qué nos pueden enseñar los mejores?”

Liderazgo basado en valores


El liderazgo  no se limita solo a una medida de efectividad, sino que es un fenómeno multidimensional.
El liderazgo basado en valores es diferente a otros modelos e inclye 3 factores:
1. Efectividad: es necesario medir el logro de los objetivos
2. Moral: es necesario medir cómo el cambio afecta a las partes
3. Tiempo: medir el cumplimiento de objetivos a través del tiempo
El liderazgo por valores no se trata simplemente de un estilo o de hacer ciertas cosas siguiendo una receta. Se trata de ideas y valores. Es entender las diferentes necesidades de los colaboradores, energizarlos para alcanzar un objetivo qu enunca habian creído posible.
“En términos prácticos de negocios, se trata de crear condiciones bajo las cuales todos los seguidores del líder puedan desempeñarse en forma independiente y efectiva hacia un objetivo común”.
Es necesario poner los valores por delante
El liderazgo con valores es una obligación en las organizaciones horizontales de hoy, caracterizadas por la transparencia y la facil disponibilidad de información. Como lo describía Steve Jobs, Co Fundador de Apple: “Lo único que funciona es el management por valores. Encontrar personas competentes y realmente brillantes, pero lo más importante, gente que le importen exactamente las mismas cosas que te interesan”.
Un vibrante y vívido conjunto de valores provee las bases para formar y generar una comunidad. Los valores pueden proveer un contexto que facilita y promueve la acción independiente. El auto management efectivo y oportuno crea una ventaja competitiva.
Un ejemplo de liderazgo con valores es el que supo contar Jack Welch. Los valores son muy importantes para la compañía, que los imprimen y distribuyen a los empleados de todos los niveles. Pero antes de definirlos, llegó a un consenso sobre que valores querrán cultivar en sus empleados.
Como lo resumió Jack Welch: “No hay un ser humano en GE que no tenga una guía de valores consigo, en su cartera o maletín. Significan todo para nosotros y vivimos con ellos. Y despedimos a gente que no tiene esos valores, incluso cuando demuestren excelentes resultados”.
Una de las premisas del liderazgo basado en valores, es que en la vida es bueno tener un objetivo y conducir tu propia vida (y el trabajo en este caso) a través de un conjunto de valores o principios morales.
En un mundo cambiante, donde la confianza es clave a la hora de desarrollar relaciones y negocios, desarrollar un sistema de valores en una organización, mantiene a los líderes y sus equipos firmes, con los pies sobre la Tierra. En su libro “Built to Last and Good to Great”, Jim Collins escribió que las grandes compañías cambian todo menos sus valores. Leer más “Liderazgo basado en valores”

Should You Fire Innovation Managers? | 15inno


Paul Hobcraft tries to avoid this option of suggesting moving on until he understands the more often than not complex issues surrounding these lack of commitments seemingly laid at the door of top management. He argues that this advice of leaving is perhaps a little offhand and too easy to offer.

This is a valid point and Paul backs it up with several other good insights. You should check out his comments. However, I still think many people stay at companies too long for the wrong reasons that most often are financially driven.

Of course, it is hard to just quit a job when you have mortgages to pay and kids to feed, but I believe many people would be happier in different places and a key reason for not moving on is that they get staid and stuck where they are. This is meant as a general thing that goes beyond frustrated innovation leaders.

Peter Kuyt argues that a culture that stimulates playing it safe and keeping the status quo is what prevents companies from opening up their innovation process. It is also the same culture that makes people stay too long on their job. It just becomes too hard for them to leave their own comfort zone and so they contribute to a culture of playing it safe.

Peter says that the funny thing is that if people manage to untie themselves from this environment and switch jobs anyway, they are doing their employer a favour as well, by forcing them to bring in fresh new people. These new employees usually influence the status quo much easier than the ‘veterans’.

I like the questions Peter also raised in his comment. Should a program to spin out employees be part of an open innovation strategy? Or even better, an exchange program?

I agree that it is too hard for people to leave their comfort zone and thus we should not always blame the company for creating a less dynamic culture. This got me thinking about Jack Welch, the very successful CEO at General Electric from 1981 to 2001, who fired the bottom 10% of his managers every year.

I don’t like such structured programs where you have to kick out people just to meet a number, but I think many companies can benefit by having programs that assesses the quality of their innovation managers and ensures that a necessary renewal takes place.

You might find better innovation managers internally which is one reason that I like the idea of exchange programs. If you expose your innovation managers to the challenges of other managers and vice versa you not only begin building a stronger innovation culture. You also identify more people who can play a key role on innovation.

If you want to go all the way, then you can also consider exchange programs with partners in your ecosystem…

vía Should You Fire Innovation Managers? | 15inno.

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