Apple pulled out all the stops today in one of the biggest Apple events ever | venturebeat.com


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Apple pulled out all the stops today in one of the biggest Apple events ever

I’m sitting down in my hotel room. It’s evening, and I’m taking a deep breath.

Today we had one of the biggest Apple events I can remember. Between hardware and software, Apple announced at least six new products today, seven if you include Apple Fusion Drive, and a whopping 23 new products if you include different models and build configurations.

Here’s the full list:

Tim Cook spoke to the huge number of new products — and his team’s effort — at the end of the event.

“We told you we’d deliver amazing innovation this year,” Cook said, “and I hope you’ll agree we did.” Leer más “Apple pulled out all the stops today in one of the biggest Apple events ever | venturebeat.com”

RESPECTO DE CUEVANA y LOS ANUNCIANTES | Relaciones peligrosas, silencios que condenan?

EDITORIAL

No se trata de apología, se trata de realidades compartidas. Guste o no.
Cuántos ¨community manager¨, de productos de primera línea se hicieron los dolobus… Dentífricos, telefonía + telefonía.
Ahora el silencio y el peso de la ley tuercen la vista hacia abajo…

Esto APESTA por donde lo mires.

Les cabe responsabilidades similares. Son solidariamente responsabes. Lo cuál me lleva a la reflexión…todos lo sabíamos, me parece qué hacerse este tipo de cuestionamientos ahora es bastante hipócrita.
Yo soy hipócrita, siempre me lo cuestione (nunca dije nada). Cómo le cabe el sayo a las centrales de medios digitales ó al IAB; son todos unos chicos buenos qué nunca visitaron Cuevana?. Cuál es sino un excelente ente para con los anunciantes le reporte o recomiende NO pautar en determinados sitio. Uhhh me olvidaba…y la CAAM?.

Somos todos unos “buenos muchachos” que hicimos travesuras.

Como publicitario que soy me hago cargo.
Como usuario también.
Che! Ahora nadie fue, nadie nunca vio u oyó algo?; nada…?
Sí de algo tan pequeño en su impacto social renegamos o, como dije antes miramos hacia abajo y silbamos bajito; después tenemos pretenciones como sociedad para discutir temas más profundos?.

Tenemos el perfecto reflejo de lo que negamos SER.

Buena vida para todos!
Que siga girando.
Gabriel Catalano
human being in – perfección
gabrielcatalano@gmail.com
@gabrielcatalano


EDITORIAL

Español: La Mano Negra era un ente malefico de...

No se trata de apología, se trata de realidades compartidas. Guste o no.
Cuántos ¨community manager¨, de productos de primera línea se hicieron los dolobus… Dentífricos, telefonía + telefonía.
Ahora el silencio y el peso de la ley tuercen la vista hacia abajo…

Esto APESTA por donde lo mires.

Les cabe responsabilidades similares. Son solidariamente responsabes. Lo cuál me lleva a la reflexión…todos lo sabíamos, me parece qué hacerse este tipo de cuestionamientos ahora es bastante hipócrita. Leer más “RESPECTO DE CUEVANA y LOS ANUNCIANTES | Relaciones peligrosas, silencios que condenan?”

Decisiones del CEO, condicionadas por su edad

Una de las conclusiones a que arribaron fue que la actitud de un CEO ante una oferta hostil está moldeada por varios factores: a) cuánto tienen para perder en términos de carrera futura, b) cuánto podría compensar esa pérdida un paracaídas de oro y c) el impacto general sobre el valor para el accionista, algo que siempre interesa al directorio, que tiene la última palabra.

Entonces, cuando un CEO está próximo a la edad de jubilarse y por ende tiene menos que perder con una toma hostil, acepta ofertas que significan magras ganancias para los accionistas. Una de las cosas que mencionan como prueba es que a menudo la diferencia entre el valor estimado de la firma antes de la operación y el precio real de la compra y los aumentos de capital derivados del anuncio de la venta son mucho más bajos cuando el CEO tiene 65 años o más.

La recomendación que surge del trabajo es que los directorios estén atentos a esta realidad de la influencia de la edad en decisiones de venta de la compañía. Que adapten también los contratos de remuneración al CEO, especialmente los paracaídas de oro y que recuerden que las preocupaciones por el futuro cambian con la edad.

Si esas preocupaciones hacen que un CEO joven se muestra reacio a vender la firma, entonces el directorio puede mitigar ese problema mediante incentivos monetarios. Pero cuando el CEO llega a la edad del retiro y disminuyen las preocupaciones sobre su carrera, los paracaídas pueden ser más magros. De lo contrario podrían servir de incentivos para una operación equivocada.


CEO of JP Morgan
CEO of JP Morgan

Un CEO puede mostrarse reacio a vender o fusionar la firma por el impacto que puede tener la operación sobre el futuro de su carrera y sus futuros ingresos. Pero el estar próximo a la edad de su jubilación mitiga este factor y reduce su resistencia a una toma que puede ser hostil y significar poca ganancia para los accionistas.
mercado.com.ar

La situación ideal para que el intento de comprar una empresa llegue a buen puerto es hacer la propuesta cuando el CEO de la forma en cuestión está próximo a jubilarse. A esa conclusión llega una investigación publicada por la Universidad de Stanford.

La conclusión a que llega el trabajo realizado por dos académicos, Dirk Jenter (Stanford University) y Katharina Lewellen (Dartmouth University) es que es más probable que una firma acepte considerar una oferta hostil – en la que casi siempre el monto ofrecido está lejos de lo ideal — cuando su CEO está próximo a jubilarse que cuando es más joven. 

El CEO, dicen los autores, es quien toma las decisiones de la firma sobre fusiones y adquisiciones, y una vez presentada una oferta de compra, es quien asume la responsabilidad de dar forma a las respuestas de la firma. La investigación que realizaron demuestra, dicen, que la edad del (o de la) CEO influye en esas decisiones. 

Como casi siempre un CEO pierde el puesto durante o después de una toma hostil (o una fusión, o una venta), y los estudios han demostrado que un CEO despedido casi nunca encuentra un empleo comparable en otra empresa, y por lo tanto va directo al retiro anticipado. Y así, una toma hostil puede significar un precio muy alto para la carrera del CEO, no obstante el paracaídas de oro que suele figurar en su contrato y el bono especial previsto para la eventual venta de la compañía.

El trabajo plantea que esos costos representan un potencial conflicto con los intereses de los accionistas, porque el CEO puede desalentar una venta aun cuando el momento y el precio de la operación fueran favorables para la compañía. A la inversa, esos posibles costos se vuelven menos importantes a medida que se encuentra próximo a concluir su carrera y eso puede abrir la puerta a operaciones contrarias a los intereses de los accionistas. 
Leer más “Decisiones del CEO, condicionadas por su edad”

The Future of College Recruiting Will be Dominated by Market Research (Part 1 of 2)

The current lull in college recruiting is an opportune time to evaluate new strategies and tools. It is no secret that the vast majority of organizations that recruit from college campuses globally do so tactically, employing little or no strategy. To even the casual observer, the approaches used are predictable, pedestrian, and in some cases laughable, but all of that is about to change.

From the vantage point of someone who has been involved in college recruiting for more than 40 years, either representing a corporation or a university, it is clear that we are approaching a strategic inflection point with regard to the amount of strategy supporting college recruiting.

As that inflection point approaches, there are several dramatic changes that you should anticipate, including:

* The growth of social media (already demonstrating significant impact), opens up hundreds of new communication channels, allowing organizations to present highly targeted messages to highly targeted prospect segments and to cultivate relationships with top talent throughout their academic careers.
* The growth in acceptance of and access to video communication equipment will make it possible for organizations to decrease the use of campus visits and embrace “remote college recruiting.” This societal change comes just as more universities embrace virtual classrooms that allow students to participate in courses without being physically present. Costs will drop, organizations will be able to expand the number of colleges mined for talent, and everyone involved will save time.
* The globalization of work will force organizations to embrace unified global sourcing. While most organizations today continue to recruit geographically, as work becomes more distributed and global universities refine their emphasis and establish stronger industrial ties (Petronas University of Technology for example), organizations will have no choice but to tap the global market to recruit the high volume of graduates with specialized skills needed.
* The “businessization” of university recruiting will require more strategic, longer-term programs to manage complex situations. Due to the dramatic growth of for-profit universities and ongoing economic pressures on public institutions, many educational programs today have direct ties to established corporations that enable benefactors closer access to top students. Cultivating a relationship with said students in such environments will require college recruiting functions to become more business-like, i.e. guided by strategy, empowered with real-time information and relationship-management tools, and world-class opportunities (think of jobs as products) to take to students.

All of the changes highlighted above point to a demand for the college recruiting function to migrate away from being a game of chance to a more serious function that embraces cutting-edge marketing and sales tactics to deliver specific students to the organization. The modern arsenal of tools needed will include CRM (customer relationship management) systems and highly segmented branding informed by robust market research.


by Dr. John Sullivan | //ere.net

The current lull in college recruiting is an opportune time to evaluate new strategies and tools. It is no secret that the vast majority of organizations that recruit from college campuses globally do so tactically, employing little or no strategy. To even the casual observer, the approaches used are predictable, pedestrian, and in some cases laughable, but all of that is about to change.

From the vantage point of someone who has been involved in college recruiting for more than 40 years, either representing a corporation or a university, it is clear that we are approaching a strategic inflection point with regard to the amount of strategy supporting college recruiting.

As that inflection point approaches, there are several dramatic changes that you should anticipate, including:

  • The growth of social media (already demonstrating significant impact), opens up hundreds of new communication channels, allowing organizations to present highly targeted messages to highly targeted prospect segments and to cultivate relationships with top talent throughout their academic careers.
  • The growth in acceptance of and access to video communication equipment will make it possible for organizations to decrease the use of campus visits and embrace “remote college recruiting.” This societal change comes just as more universities embrace virtual classrooms that allow students to participate in courses without being physically present. Costs will drop, organizations will be able to expand the number of colleges mined for talent, and everyone involved will save time.
  • The globalization of work will force organizations to embrace unified global sourcing. While most organizations today continue to recruit geographically, as work becomes more distributed and global universities refine their emphasis and establish stronger industrial ties (Petronas University of Technology for example), organizations will have no choice but to tap the global market to recruit the high volume of graduates with specialized skills needed.
  • The “businessization” of university recruiting will require more strategic, longer-term programs to manage complex situations. Due to the dramatic growth of for-profit universities and ongoing economic pressures on public institutions, many educational programs today have direct ties to established corporations that enable benefactors closer access to top students. Cultivating a relationship with said students in such environments will require college recruiting functions to become more business-like, i.e. guided by strategy, empowered with real-time information and relationship-management tools, and world-class opportunities (think of jobs as products) to take to students.

All of the changes highlighted above point to a demand for the college recruiting function to migrate away from being a game of chance to a more serious function that embraces cutting-edge marketing and sales tactics to deliver specific students to the organization. The modern arsenal of tools needed will include CRM (customer relationship management) systems and highly segmented branding informed by robust market research. Leer más “The Future of College Recruiting Will be Dominated by Market Research (Part 1 of 2)”

Promises Aren’t Enough


//sloanreview.mit.edu

By Rodrigo Canales, B. Cade Massey and Amy Wrzesniewski
Business schools need to do a better job teaching students values


It is a sign of the times that hundreds of Harvard Business School’s 2009 and 2010 graduates took “The MBA Oath.” These students promised to “serve the greater good,” act ethically, and refrain from pursuing greed at others’ expense.

We are inspired that students who will soon be in positions of leadership vow to reject the temptations their predecessors could not. But they and the more than 100,000 new M.B.A. students who enrolled this year will need more than an oath if they wish to become ethical business leaders. Simply put, such oaths sound much like chastity vows taken by thousands of teens every year. The problem in both cases is not a lack of sincerity, but a failure to adequately prepare for the moment of truth.

Just Words

Like a chastity vow, the M.B.A. oath has an unstated assumption that those who have gone before are somehow different: They had weaker wills, less resolve, looser morals. The oath is meant to signal a stronger commitment to values. The danger is the false sense of moral inoculation such oaths engender. Just as teenagers who take a chastity vow in lieu of better sexual education are more vulnerable to the consequences of unprotected sex—vow takers are actually more likely to engage in risky sexual behavior—M.B.A.s who take an ethics oath without enough supporting leadership education are likely more vulnerable to ethical breaches.

Executive Adviser

Innovations in management theory & business strategy – a collaboration with The Wall Street Journal

The power of the situation, and our too frequent disregard for it, is an overarching lesson from sociology and social psychology. Situational forces drive behavior to a surprising extent, much more than expected by those who believe character determines all.

This lesson has been implicated in one scandal after another, from Enron to Abu Ghraib. Pledges made without the benefit of experience with compromising situations, and without some kind of supporting structure, actually exacerbate the problem.

Advierten la conveniencia de invertir en emprendedoras pobres

Las estudiantes se anotan en programas certificados diseñados localmente y con duración que va desde cinco semanas a seis meses e incluyen materias como marketing, contabilidad, investigación de mercado, redacción del plan de negocios, planeamiento estratégico, capital e e-commerce.

Los programas se proponen ayudar a abrir puertas a mujers cuyas circunstancias financieras y prácticas normalmente les impedirían recibir una educación comercial tradicional.


En los países latinoamericanos, por ejemplo, donde hay muchos trabajadores emigrantes, las mujeres suelen quedarse en su lugar de origen cuidando a sus familias y trabajando como peluqueras, artesanas, cocineras o niñeras.

Esas trabajadoras casi siempre forman parte de la economía informal, vendiendo lo que hacen en mercados informales. Para ayudarlas a pasar a integrar la economía formal, INSEAD participó del recientemente creado “programa de las 10.000 mujeres”. Leer más “Advierten la conveniencia de invertir en emprendedoras pobres”

Why So Many B-School Grads Suck At Starting Companies

MBAs tend to prioritize funding over execution. In May of 2009 Postabon was a 30 page PowerPoint presentation full of research and ThinkCell graphics on why local would be the next big thing. No one bought it.

It’s not 2002. Tech trends like cloud computing, coding frameworks and better browsers means most consumer facing start-ups (without inventory) are really cheap to start. With three months and ~$10K, we created a bare-minimum website and iPhone app that allowed us to iterate daily based on consumer feedback. No amount of time in Baker Library would have substituted.


Stuart Wall
I began working on Postabon, a bootstrapped start-up, after I graduated from Harvard Business School last June. For eight months my co-founders and I slept on lots of couches, worked from coffee shops, and invested in a minimum viable product. Last month we closed our Series A round with a Boston-based VC.

It’s been an awesome experience. The past eight months changed my view of entrepreneurship, the value of a degree, and a few mistakes that recent grads (myself included) seem make. Here are a few observations from the left-most section of the start-up learning curve. Leer más “Why So Many B-School Grads Suck At Starting Companies”

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