Argentina’s President Cristina Fernandez de Kirchner arrives at Pittsburgh International Airport for the G20 Summit on September 24, 2009


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…en qué grupo está usted? Cuál es su perfil?


La Cámara de Comercio de Bogotá, con el apoyo del Future Concept Lab de Milán (Italia), identificó las características de 10 perfiles del consumidor. Es información estratégica para diseñar o mejorar los productos o servicios.

En el estudio, que se realizó entre marzo y junio con 18 coolhunters, identificó cómo se manifiestan las características de los perfiles que existen en el mundo, en el caso de Bogotá.

Esta información se suma a las tendencias socioculturales identificadas el año pasado y se unirá con el proyecto piloto que realizarán expertos en diseño con más de 10 empresas de Bogotá el próximo año.

De esta manera, las empresas podrán ofrecer productos y servicios que respondan a esas tendencias de consumo en cuatro sectores: agroindustria, moda, salud y turismo en los cuales trabaja Bogotá Innova, programa de la CCB que busca promover la innovación empresarial.

Perfiles

NORMAL BREAKERS
Los normal breakers son mujeres y hombre de 45 a 60 años que en el mundo se identifican como los nuevos rebeldes, ya que son personas que tienen su propia visión del mundo, de la política y la cultura, y que van en contra de la globalización. Esta diferencia se nota en los productos que consumen en alimentos, lugares que frecuentan y en los empleos que desempeñan.

En Bogotá los normal breakers no son tan radicales. Le dan mucha importancia a la rutina, les gusta estar en casa y crean espacios dentro de sus vidas para dedicarse a sus hobbies pero también gozan las aventuras. Tiene inclinación hacia lo ético, ecológico y una ideología que integra la familia, los valores con sus intereses y pasiones.

UNIQUE SONS
Son mujeres y hombre de 20 a 35 años que cuya característica a nivel global es que son las personas que han creado un estilo de vida como el de un niño consentido, inmersos en ellos mismos, narcisistas y los mejores clientes de todo lo último en tecnología. Viven a través de espacios virtuales como facebook y son muy conscientes de novedades.

Los Unique Sons en Bogotá son igual de consentidos, pero cabe resaltar que el servicio es muy importante pues requieren de atención personalizada y de servicios ajustados a sus necesidades. Buscan la calidad en todo, tanto en producto como en actividades. La excelencia caracteriza sus selecciones y son exigentes porque tienen muy buen conocimiento de la oferta.

Para estos consumidores la clave está en el producto único, son orgullosos de tener cosas que nadie más tiene nadie o de obtener la más reciente versión. Les gusta estar en casa y sus hobbies tienen un lugar especial en sus espacios de vivienda.

POSH TEENS
Son niños y niñas de 8 a 12 años que a nivel global son los adolescentes que se convierten en víctimas de cualquier tendencia de manera masiva. Son los que se saben todas las últimas canciones, modas, y que pertenecen también a un grupo con el cual se identifican a través de su vestimenta y sus gustos.

Los Posh Tweens en Bogotá son una generación que se encuentra entre la niñez y la vida de adulto. Demuestran una manera muy original de mezclar estas dos identidades. Muestran un interés particular por todo lo teatral por lo cual el imán para atraerlos como consumidores es un elemento de performancia. Aun mejor si pueden participar ellos también.

DELUXE MEN
Son hombres de lujo de 45 a 60 años que a nivel global que se destacan por la importancia que le dan al prestigio y la distinción. En todas las áreas de sus vidas, desde sus carros hasta su ropa de cama se identifican tanto lujo aristocrático como lujo de nuevo rico de países en desarrollo.

Los Deluxe Men en Bogotá son similares en cuanto a la búsqueda permanente de la calidad, especialmente en lo que tiene que ver con su apariencia en la vestimenta y los accesorios. Más allá de ellos mismos, demuestran un interés por la sustancia verdadera de cada área de sus vidas; alimentación, hobbies, etc.

Estos consumidores son miembros de grupos exclusivos y les gusta ese sentido de exclusividad en todo lo que hacen. Leen obsesivamente y consultan muchas fuentes de información, por lo cual son bastante asequibles mediante campañas de publicidad en la prensa. En cuanto al ambiente de sus casas, les da gran placer obtener productos o servicios pequeños y originales. Este grupo tiene una preferencia por productos importados.

PLEASURE GROWERS
Son hombres y mujeres de 60 a 70 años que a nivel global son las personas que crecieron en los años 60. En su época fueron rebeldes y ahora están reinventando lo que significa la tercera edad. No son los típicos abuelitos de otras épocas ya que se mantienen activos, estudian, son viajeros, energéticos y son consumidores de alta capacidad que buscan disfrutar su jubilación.

Los Pleasure Growers en Bogotá viven en equilibrio. Algunos siguen trabajando pero han logrado combinar esta situación con una época más relajada de sus vidas y se encuentran contentos y en actitud positiva. Son de los perfiles más activos y de los que menos se aburren.

Este tipo de consumidor tiene una inclinación fuerte hacia todo lo espiritual – están muy interesados en participar en actividades por fuera de la casa. Una estrategia de mercadeo que incluyera actividades en grupo seria un excelente atractor para ellos.

MIND BUILDERS
Son mujeres y hombre de 35 a 50 años intelectuales, apasionados por la lectura, académicos en gran parte pero también son muy amigos de la tecnología y tienen capacidades en desarrollo de software.

Los Mind Builders en Bogotá son jóvenes profesionales que trabajan en lo que aman. Han viajado por el mundo, tienen influencias de muchas disciplinas y culturas y esto se demuestra en sus gustos en la cocina, los ingredientes culinarios, el cine, entre otras cosas.

A los Mind Builders se puede aproximar con productos exóticos y cosmopolitas. Está siempre en la búsqueda del nuevo restaurante extranjero para probar cosas nuevas.

SINGULAR WOMEN
Son mujeres entre 35 y 50 años que entran a su cuarta década, con independencia, con fuerza y el aprendizaje que han acumulado. Sin embargo, al mismo tiempo son femeninas y cuidan con orgullo el hecho de ser mujeres. Son también mujeres fuertes pero han aprendido cómo equilibrar los diferentes componentes de sus vidas y en ellas la familia juega un rol muy importante.

En Bogotá el elemento artesanal es muy atractivo para estas consumidoras. Buscan la calidad y se interesan mucho por el detalle en su ropa y sus accesorios. Muestran preferencia por productos que mezclan lo étnico o artesanal con una estética limpia y contemporánea.

SENSE GIRLS
Las Sense Girls son mujeres de 25 a 40 años que le dan mucha importancia a todo lo estético. Si viven solas se han encargado cuidadosamente de la decoración de sus casas. Ese eclecticismo aplica en todo lo que hacen, pues todo ha sido seleccionado con un propósito ya que manejan un alto nivel de conocimiento por la moda y las tendencias.

Las Sense Girls en Bogotá se manifiestan de manera muy apropiada si se tiene en cuenta que esta es una ciudad muy viva y abrumadora. Aquí las Sense Girls, además de esa sensibilidad estética, buscan vivir en un mundo de estímulos no solo visuales si no en todas las experiencias: amistades, alimentación, diversión, entre otras.

Estas consumidoras pasan mucho tiempo en el trabajo porque lo disfrutan. Les gusta el shopping y tiene un interés por el arte. Les llamaría la atención las estrategias de publicidad con un componente moderno pero al tiempo artístico.

LINKER PEOPLE
Son mujeres y hombres de 20 a 35 años que a nivel global son los expertos en la tecnología. Además de manejar el medio para su trabajo se encuentran inmersos en un mundo donde todo es interesante y constantemente están buscando novedades de las cuales toman inspiración.

En Bogotá, los Linker People son personas que están en movimiento constante. Manejan horarios flexibles, trabajan en temas que tienen un componente fuerte de tecnología pero al mismo tiempo son creativos. Viven entre el mundo de la tecnología, a través de sus proyectos y de los juegos, y la vida real en la ciudad.

Estos consumidores hacen muchas cosas al tiempo. Para ellos siempre serán interesantes los productos que les faciliten esa condición. El poder caminar por la ciudad y al mismo tiempo grabar, hablar, escuchar música. El Linker Person atravesará la ciudad para ver algo si cree que es un estimulo creativo.

EXPO TEENS
Son niñas de 12 a 20 años que a nivel global son adolescentes que lo saben todo. Saben de moda, de diseño y utilizan todo ese conocimiento para estructurar su identidad. Se visten de manera que corresponde a todas las influencias que tienen en sus vidas y siempre están buscando la siguiente tendencia.

A los Expo Teens en Bogotá les encanta todo lo que tiene que ver con medios y son grandes conocedores de todos los productos de su época y generación. Las novelas en televisión, las páginas web, las películas. Todo esto es una parte importante del día a día para ellos.

Este grupo tiene una fascinación con los iconos; de cine, de moda, de bandas de música. En ese sentido una campaña que haga alusión a ese tipo de icono cultural les podría llamar la atención.

En cada decisión del presente condicionamos el futuro.


Por Marcelo Manucci

La complejidad global de los procesos económicos se podría reflejar en un collage de imágenes contrapuestas, aparentemente paradojales, de un mundo en el que conviven indicadores de crecimiento (en el período más prolongado de las últimas cuatro décadas) con imágenes de desesperación y protesta por las consecuencias de este mismo proceso en diferentes países del mundo.

En una misma semana pescadores franceses, italianos, portugueses y españoles bloqueaban los puertos de su país en una medida que se extendía en toda la costa del Mediterráneo. Al mismo tiempo, agricultores franceses cortaban rutas y camioneros británicos marchaban sobre Londres, mientras que en la Argentina, el conflicto entre el campo y el Gobierno por retenciones a la exportación superaba los cien días y en las provincias más ricas de Bolivia ganaba el referendo autonómico en medio de episodios de violencia sectorial.

El común denominador de estas imágenes, entre otras similares en diferentes países, es el aumento en la demanda de alimentos y recursos energéticos. El precio del petróleo crece en una escalada que resquebraja el futuro de los sectores productivos en todas sus escalas y niveles y, paralelamente, la escasez de alimentos y el aumento de los precios del trigo y del arroz (entre otros), intensifican “las revueltas del hambre” en países de África, Asia y en algunos países importadores de América.

El mundo político continúa debatiéndose en esta encrucijada de crecimiento y conflicto donde el hambre y la desesperación de pequeños y medianos productores en diferentes continentes siguen siendo las imágenes más elocuentes e impactantes de las contraposiciones de este momento histórico. Estas situaciones tienen impacto en todos los sectores productivos y en distintas escalas de proyectos, desde los más pequeños con impacto local, hasta los más complejos con impacto transnacional.

El doble desafío

Frente a este paisaje aparecen dos preguntas que plantean necesidades operativas claves. La primera: ¿cómo transformar la inestabilidad del entorno en factores de desarrollo estratégico para la organización?; y la segunda: ¿cómo definir un nuevo marco de referencia para no quedar atrapados en la vorágine de los acontecimientos? Ambas preguntas implican un doble desafío: por un lado, comprender los niveles de interacción e interdependencia global de los acontecimientos y los actores que definen el espacio de intervención; y por otro lado, gestionar localmente los impactos cotidianos de la inestabilidad en las decisiones trascendentales para no actuar de manera reactiva y compulsiva frente a lo que ocurre.

Esta es la incertidumbre cotidiana de quienes, en la tarea de dirección, observan la complejidad global de un contexto que les brinda pocas certezas en su dinámica y previsión. Los líderes corporativos enfrentan dos niveles de complejidad: uno es la dinámica del mundo que se mueve vertiginosa y paradojalmente; y el otro es la capacidad individual para entender esa dinámica global.

La clásica figura de la persona que se enfrentaba a su propia incertidumbre era la de un guerrero en un laberinto, al final de cuyo camino, tras vencer sus propias dificultades, llegaba a una transformación personal llevando a una era de cambios a su gente. Hoy en día, el laberinto ha quedado como una imagen lejana y romántica.

En la actualidad, un líder (sea un emprendedor, un gerente, un presidente corporativo, un dirigente social o político) está parado sobre un territorio absolutamente inestable, que cambia las reglas de juego permanentemente y redefine el paisaje de intervención. Ya no enfrentamos laberintos, estamos atravesando arenas movedizas y esta diferencia está en la estructura de los obstáculos y desafíos.

Un laberinto tiene una estructura estática que existe objetivamente más allá de los movimientos personales y donde el tiempo no produce modificaciones en sus condiciones. En un laberinto, nuestras acciones no cambian la estructura de los obstáculos, la salida siempre está al final del camino. Pero en el contexto actual, cada una de nuestras acciones es protagonista en la definición de los obstáculos y desafíos que enfrentamos. No hay salida predeterminada, el camino depende de nuestros movimientos. La incertidumbre que enfrenta un líder de hoy está relacionada con la dificultad para observar, diseñar y actuar en un territorio inestable. Hemos sido educados para enfrentar laberintos y hoy nos encontramos atravesando pantanos de arenas movedizas.

Estamos parados sobre una plataforma dinámica donde están en juego diferentes niveles de previsibilidad que van desde los espacios más claros y estables hasta los más abiertos e impredecibles en su dinámica. En este sentido, según las posibilidades para identificar claramente actores y factores de predicción de sus movimientos podrían señalarse tres dimensiones de intervención:

• Dimensión de estabilidad: es el territorio donde se pueden identificar claramente determinados procesos, sus protagonistas, conocer las variables que comparten y las modalidades de interacción que condicionan sus relaciones. Esta cercanía puede remitir a lo geográfico (localidades o regiones de bajo intercambio) o sectorial (mercados específicos o segmentos bien definidos), pero esencialmente tiene que ver con espacios de mayor posibilidad. Es el espacio que mejor conocemos, donde podemos tener mayores certezas en la lectura de la dinámica de los procesos y predicción.
• Dimensión de tendencias: es un territorio intermedio entre lo cercano conocido y lo imprevisible de algunas situaciones en el tiempo. Esta dimensión está relacionada con niveles de interacción que se dan en una dimensión más amplia donde conviven procesos estables (actores, y modalidades de interacción conocidas y previsibles) con variables más inestables que, según como se den las situaciones, pueden generar rupturas y llevar el contexto a cambios profundos o bien quedar bajo una dimensión de estabilidad. Lo que sucede en esta dimensión es que en el momento de análisis no se puede saber con certeza el resultado (por ejemplo hábitos de uso, tendencias sociales, nuevas generaciones de consumidores, innovación tecnológica, etc.).
• Dimensión de rupturas: es un espacio abierto, con límites más difusos en cuanto a la dinámica de variables y su impacto en el tiempo; donde los sectores geográficos y productivos aparecen muy mezclados en su interacción y por lo tanto mucho más impredecibles en sus niveles de impacto. El espacio de rupturas es la dimensión más inestable, donde pequeños movimientos (sociales, tecnológicos o políticos) o perturbaciones pueden generar cambios profundos en los modelos de vida, en los modelos de negocios o en las conformaciones geopolíticas de una región.

Estamos rodeados de rupturas frente a nuestras narices y cotidianamente participamos en procesos estables e inestables y en diferentes escalas. Hay sectores productivos más estables que otros (por la conformación del mercado, las variables de producción y comercialización, insumos, costos, etc.) y hay sectores mucho más inestables (por las escalas de producción, los actores que intervienen, la volatilidad de precios y costos, etc.). Todas las decisiones estratégicas se juegan en la dinámica de esas tres dimensiones: cuanto más estable es un espacio resulta más conocido y por lo tanto más predecible; cuanto más inestable resulta más desconocido y por lo tanto más impredecible.

¿A qué contexto nos enfrentamos?
En un artículo publicado en esta misma revista, Sven Behrendt señalaba que “hace casi veinte años, la caída del muro de Berlín hizo pensar a muchos en la victoria de un orden mundial más democrático y simple, pero esos pronósticos no pudieron ser más erróneos”. La caída del muro de Berlín en 1989 significó un punto de inflexión en la historia mundial tanto como factor geopolítico: en la integración de las dos Alemanias y el comienzo de la desintegración de la URSS; como un factor simbólico: el final de la polarización y de los límites claros entre los enemigos del mundo.

A partir de allí, el espacio artificialmente establecido de “la guerra fría” se desintegró y muchos analistas comenzaron a plantear un momento de transición en la historia tomando como referencia los nuevos procesos económicos y sociales que se vislumbraban. Hacia finales de los años 90, ya aparecían marcadas tendencias de transformación como la mundialización de los intercambios y la competencia, el desarrollo de redes mundiales de información, el derrumbe de las grandes ideologías estructurantes, la aceleración de los fenómenos migratorios, el debilitamiento de numerosos referentes que generaron, en muy poco tiempo, el nivel de incertidumbre de las sociedades actuales.

En esta primera década del siglo 21, estos fenómenos de transición no han tomado una forma definitiva y, lejos de encontrar una dimensión de equilibrio, su desarrollo ha generado mayor inestabilidad e incertidumbre.

Estamos viviendo una transición inconclusa que representa el pasaje desde un orden económico social conocido, con un amplio margen de estabilidad y previsión, hacia un modelo global de negocios aún indefinido con tendencias y rupturas desafiantes. Se está viviendo un momento particular de la historia mundial en el que, no sólo están cambiando profundamente algunos procesos, sino que también está cambiando el modo en que se producen los cambios.

¿A qué contexto nos enfrentamos? Esta pregunta habría tenido una respuesta relativamente accesible unas décadas atrás. Probablemente los líderes empresarios, en momentos de decisiones importantes para los destinos estratégicos de su organización, se enfrentaban con un panorama de variables más claras sobre su entorno y mayor previsibilidad sobre el devenir de los procesos económicos y sociales.

En este momento, la claridad sobre el devenir de acontecimientos del entorno es una ilusión. El incipiente siglo 21 se inicia como un período de transición histórico debido a la convergencia de profundos cambios simultáneos en diferentes dimensiones. En esta transición, está claro el contexto de producción industrial como punto de partida de la transformación económica, pero aún es incierto el destino final y las repercusiones de este desarrollo. Hace más de dos décadas que se está planteando un momento histórico de transición y aún hoy no sabemos muy bien hacia dónde va esta transición. Por el contrario, cada día se amplían los diferentes escenarios y se torna más compleja aún la imagen deseada de un nuevo o de nuevos órdenes mundiales.

Los líderes de hoy en sus momentos de decisión enfrentan un futuro que se despliega en muchos estados posibles que conviven en el mismo entorno corporativo sin certezas de resolución. En el paisaje de las decisiones estratégicas, la inestabilidad deja de ser un factor de transición para establecerse como un estado dinámico, donde las estabilidades serán los momentos transitorios de una inestabilidad estructural permanente. La tranquilidad de lo conocido se está reduciendo y en los límites de la estabilidad conviven situaciones paradojales, contradicciones, polarizaciones, disrupciones, entre otros procesos, que introducen los cambios en nuestro entorno.

Nos enfrentamos a una transición inconclusa. La proyección de la complejidad creciente del contexto actual lleva a pensar que la inestabilidad, con sus bifurcaciones y rupturas, será el estado permanente y las estabilidades serán momentos transitorios donde los líderes podrán ver un paisaje más claro en medio de la turbulencia. Nos enfrentamos a un mundo desafiante que nunca terminaremos de conocer por completo. La ilusión del orden, como en los viejos tiempos, quedó entre los escombros del muro de Berlín o en la imagen romántica del laberinto.

Líderes frente al desconcierto
En cada decisión del presente condicionamos el futuro. El diseño del futuro depende de las acciones del presente. Los métodos tradicionales para diseñar el futuro consisten, generalmente, en proyectar lo conocido sobre lo desconocido. Pero la dimensión de complejidad del contexto actual muestra que este ejercicio clásico no alcanza porque tiene que ver con trasladar estructuras deterministas sobre un espacio que es sólo una imagen incompleta de un extenso territorio de situaciones posibles.

Los líderes suelen vivir dentro de su propia película. Las organizaciones viven dentro de un modelo abstracto de la realidad armado con datos e información recolectada y filtrada a partir de percepciones, experiencias y emociones particulares de sus líderes y directivos. El problema aparece cuando no se actualiza este mapa de la realidad y, frente a los límites de su propio modelo, aparecen la incertidumbre y la falta capacidad para operar en la inestabilidad. De la capacidad y apertura que tengan los líderes para ampliar su visión estratégica, para reorganizar sus recursos, para diseñar valor y gestionar estratégicamente sus acciones depende su protagonismo y su desarrollo en el mercado actual.

Los líderes suelen ser los guionistas de su propio desconcierto cuando quedan atrapados dentro de su propia película mirando un mundo complejo e inestable como si fuese una fotografía. No sólo lo ven como una imagen estática basada en el pasado, con una reducida cantidad de actores; sino que además lo hacen desde una sola perspectiva. Por eso cuando se definen acciones desde esta perspectiva, el entorno ya tiene otros condicionantes, los personajes cambiaron y el mapa de la realidad queda desactualizado, sino obsoleto.

La base competitiva para vivir en la inestabilidad implica el desarrollo de un nuevo diseño organizacional que pueda contener estructuras estables (que aseguren cierta rentabilidad y previsibilidad) con estructuras dinámicas (que permitan innovación y competitividad). Para participar en contextos inestables de manera competitiva es necesario la diversificación en tres aspectos:

• Diversificación en la producción: con nuevas propuestas para los mismos destinatarios, ampliando la capacidad de valor a partir de nuevos insumos físicos y simbólicos.
• Diversificación en los espacios de intervención: para encontrar mercados alternativos en nuevos clientes o en nuevas escalas de consumo para los mismos productos.
• Diversificación en las unidades operativas: generando estructuras básicas que permitan sustentabilidad y estructuras móviles que permitan flexibilidad e innovación.

La realidad no es paradojal, es compleja. Las paradojas que estamos viviendo en la actualidad no son más que resultados de las visiones personales de mapas excluyentes. Somos parte del paisaje que describimos porque al mismo tiempo que lo describimos lo construimos. Es una posición difícil de aceptar para mentes entrenadas en las verdades objetivas. Los líderes seguirán viendo paradojas en la medida que no puedan integrar estructuras que son complementarias y que conviven en el mismo contexto. Hay momentos en los que sólo vemos una parte de la historia hasta que otras variables (que estaban excluidas de nuestro mapa) se manifiestan abruptamente.
Ahora bien, ¿cómo diseñar lo inexistente? Es una pregunta que en principio puede sonar a paradoja o adivinación. Pero, desde el punto de vista metodológico, significa implicar al observador como protagonista de las conexiones que realiza sobre la realidad que observa. Al colocar al observador como un codiseñador de los eventos en los que participa, el liderazgo transforma los eventos inexistentes en un mapa de posibles conexiones entre actores, involucrados bajo determinados condicionantes de interacción que generan situaciones emergentes (algunas predecibles y otras totalmente nuevas). Desde el punto de vista operativo, un mapa de conexiones surge de una plataforma metodológica basada en la interacción de tres dimensiones:
• Actores: que definen la heterogeneidad de los protagonistas de las situaciones, con diferentes niveles de localización, capacidades y propiedades.
• Condicionantes: que definen las características de interacción, y establecen el modo en que se relacionan los actores en diferentes procesos en diferentes situaciones.
• Emergencia: que define las situaciones nuevas que surgen como amenazas y posibilidades como consecuencia de la dinámica de los actores bajo ciertas reglas de interacción.

El diseño de un mapa de conexiones amplía la capacidad de lectura del contexto integrando distintos niveles de causalidad en los acontecimientos. Esto tiene dos efectos: posibilita una alternativa al análisis determinista y lineal de los acontecimientos y por lo tanto una mejor comprensión de la dinámica de entorno. La mayoría de los errores estratégicos surgen de la confusión o la indiscriminación de escalas de intervención. Aplicamos herramientas ejecutivas (lineales, deterministas, basadas en el control y la efectividad) para resolver problemas estratégicos que tienen dimensiones desconocidas imposibles de predecir con certeza y controlar en su desarrollo. Para transformar el desconcierto en una visión operativa es necesario trabajar el mapa de percepciones con base en tres principios:
• Dinámico: que pueda integrar multiplicidad de actores y movimientos de las variables para que no sea una imagen estática de la realidad. De esta manera, puede registrar la emergencia de nuevos acontecimientos.
• Multiforme: que pueda integrar diferentes puntos de vista en el abordaje de la dinámica de análisis. Así analiza la complejidad desde distintas áreas profesionales y competencias personales.
• Proactivo: con indicadores de gestión acordes con la complejidad de procesos y con umbrales más sensibles para tener señales anticipatorias de las tendencias y estados posibles que puedan alcanzar determinados acontecimientos.

No se puede transitar un momento inédito con un paisaje desconocido sin un significado transcendente. Cuando la organización no define una imagen de futuro, queda atrapada en los saltos del devenir, encerrada en una ilusión de estabilidad. Aun cuando tenga un devenir exitoso y rentable, solamente acumula, se agranda, pero esto no significa crecimiento, y menos aún garantiza permanencia. Muchas organizaciones tienen un devenir exitoso pero un futuro dudoso en tanto sólo viven más allá de una dimensión ética presionando sobre las posibilidades de su entorno para obtener resultados inmediatos sin reparo de los costos que ello implica.
Prepararse para lo desconocido implica prepararse para vivir saltando entre modelos económicos que en cada etapa dejan una brecha de amenazas y oportunidades. Es una ilusión pensar en un futuro homogéneo. No hay un solo futuro, hay muchos estados futuros posibles y probables. De alguno de esos estados posibles, hoy, podemos ver señales. Pero de otros todavía no alcanzamos a ver nada. El futuro es una decisión y comienza a construirse en cada uno de los pasos que transitamos en medio de las paradojas e incertidumbre de la actualidad. M

(*) Marcelo Manucci es doctor en Ciencias de la Comunicación, psicólogo, con posgrados en marketing y comunicación. Es profesor en varias universidades latinoamericanas y de la Argentina. Su más reciente libro, La estrategia de los cuatro círculos, de Grupo Editorial Norma, es uno de los ensayos más innovadores del año pasado.

THE THINGS WE THINK AND DO NOT SAY (The Future of Our Business)


What started out as one page became twenty-five. Suddenly I was my father’s son. I was remembering the simple pleasures of this job, how I ended up here  out of law school, the way a stadium sounds when one of my players performs well on the field… I was remembering even the words of the late Dicky Fox, the original sports agent, who said:

“The key to this job is personal relationships.”

And suddenly it was all pretty clear. The answer was fewer clients.
Caring for them, caring for ourselves, and the games too.

Starting our lives, really.

We must embrace what is still virginal about our own enthusiasm, we must crack open the tightly clenched fist and give back a little for the common good, we must simply be the best versions of ourselves… that goodness will be unbeatable and the money will appear.

Hey, I’ll be the first to admit it. What I was writing was somewhat “touchy feely.”

I didn’t care. I had lost the ability to bullshit.  It was the me I’d always wanted to be.

I printed it up in the middle of the night, before I could re-think it.

THE THINGS WE THINK AND DO NOT SAY

(The Future of Our Business)

(Extracto del guión del film Jerry Maguire)

Profesionales. Ni Técnicos, ni Lic., con MBA o Diplomados. EXPERIENCIA, la clave. Lo demás en cuadritos, clavos y a la pared!

Nosotros, como profesionales, determinamos parámetros dictados por la experiencia que nos indican cuándo una marca está en emergencia y cuándo no. Aunque el cliente no lo comprenda, no debemos perder la perspectiva de lo urgente y de lo importante. Aquí la diferencia, entre miopía y la no comprensión.


Como profesionales, determinamos parámetros dictados por la experiencia que nos indican cuándo una marca está en emergencia y cuándo no. Aunque el cliente no lo comprenda, no debemos perder la perspectiva de lo urgente y de lo importante. Aquí la diferencia, entre miopía y la no comprensión.
La experiencia, indica que debemos que debemos apelar a la cautela de comprender, lo urgente e importante, entendiendo que de fondo “remamos” con una necesidad, que de uno u otro modo requiere de nuestra intervención.

* Las herramientas

Las que no están en los libros académicos típicos, escuchar, percibir, “tomarle la temperatura” al cliente y observar cuando no saben que lo están siendo.

Nadie actúa naturalmente cuando va al médico, desde las horas previas maquinamos posibles diagnósticos de lo que puede simplemente ser un chequeo de rutina. Y estamos bien, pero nos toman la presión y de pronto, tenemos alta la baja y baja la alta. Lo que en realidad nos sucede es tener la sensación de estar siendo examinados, altera nuestro patrones naturales de conducta y altera nuestro organismo.

Sostengo, al caso la observación voyerista. Espiar. Indagar por tangentes. Leer entre líneas, subrayando palabras claves, reteniendo imágenes plásticas en nuestras mentes. Fotografiar mentalmente algo más que a la espectacular recepcionista. Quien a su vez, está haciendo lo mismo con nosotros. Pero sus fines, pueden seguramente ser otros que los que quisiésemos. (lástima) Pero entonces, qué vemos del mundo que nos rodea en esos segundos, instantes fugaces y determinantes frente a la impresión que damos. Quizás contra puesta a la que queremos dar.

“Depende de lo que mire, será lo que vea”, cita Celia Antonini en su libro Qué hay en su cabeza. “La imagen que tenemos de nosotros mismos es tan poderosa que, sin darnos cuenta, se transforma en nuestro destino. Las circunstancias exteriores acaban encajando con lo que queremos confirmar, con una sorprendente precisión, y a medida que crecemos vamos conformando una identidad llena de falsas comprobaciones, de indicadores que hemos buscado con afán y que guardamos celosamente para demostrarnos que es cierto lo que sentimos…”

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Ideas…
Tito Scopesi: “Esto no fue, ni será suficiente nunca”, la visión del cliente frente a nuestro trabajo.
Bill Phillips…ex presidente de Ogilvy: “…tan importante como así de bien, así de rápido”
Lo más importante para un cliente es tener la sensación de haber comprado lo mejor.
La administración…la clave del éxito.
Las excusas no se facturan.

Muchas veces pensamos que así lo hacemos, que nuestra filosofía es adelantarnos al problema.
Discusiones de costos con los clientes, todos los santos días!!, ahora lo que debemos conseguir siempre, o por lo menos muchas veces, hacerles sentir que “NO ES LO QUE UNO PAGA, SINO LO QUE RECIBE”. Eso NOS DEBE DIFERENCIAR.

Eso implica que para que nos respeten, no siempre tenemos que decir que si.
Debemos ser como las mujeres.

Bregar, por obtener un profit razonale, no debe ser un pecado.
Debe ser cuestión de cultura, no es fácil, pero se puede…

Busquemos identificarnos con los clientes (no confundir esto con ser “amigos”, amistad y negocios es un fórmula que en algún momento pasa factura), esto nos va a asegurar y afianzar la relación.

Cuando jóvenes, decididos a reinventar el negocio, jugamos con el concepto de “Agencia chica, pero pensamos en grande“. Años después descubrimos que NO ES EL TAMAÑO, SINO EL NIVEL PROFESIONAL.

Deben llegar a nosotros, porque evaluaron lo que hicimos, hacemos y estamos dispuestos a entregar por nuestros clientes.

¿La base está?

o Servicio eficaz, de calidad y el como encaramos su ejecución.
o Usar la creatividad.
o Confianza pero siempre otorgando nuestra recomendación profesional, porque eso es lo que somos, y lo que ellos son.
o Ambiente y condiciones para capturar nuevos talentos, y aún mejor retener a los que ya tenemos.
o Anticipar y hacer lo obvio!!!
o Triunfan los que tienen sentido común y criterio analítico, de adentro hacia afuera y de adentro para adentro.

De estructuras, naming, super estrellas & team building

Unipersonales, duplas, tríos (habrá uno que será siempre el tercero en discordia).
Del estilo Sillicon Valley, los palermitanos, los del cuartito 2 x 2 o hasta los ocupas del garage familiar.
Otras en cambio, por su estructura, la estrella creativa que dicta el nombre y firma cheques, sin diferenciar entre la razón social y el nombre de fantasía, funda y transfiere a una marca (él mismo) sus atributos personales a una personería jurídica. (Esto no está bien, tampoco mal, como en todo hay una relación costo beneficio, pero sería un capítulo a parte)

Otras por ductiblidad y equipo de trabajo.
EQUIPO | TEAM & TEAM BUILDING
El peso del pack, esa más que cualquiera de sus integrantes.

El Boca Juniors de Carlos Bianchi, el coach, armó un team con lo que tenía, organizó los jugadores, en función del equipo. No contando siempre con “diferentes”, trabajaba la motivación del grupo y lograba sacarle peras al olmo.

El coach, el líder, project manager…un poco de esto y otro de aquello

Un líder es racional y emocionalmente inteligente; es una percepción que la historia, a lo largo de sus miles de años, se ha encargado de demostrar en cualquier ámbito, ya sea liderar una nación, una empresa, un proyecto, etc. El liderazgo no es un concepto metafísico, sino uno de los valores tangibles que toda persona en el ejercicio de sus responsabilidades ha de aplicar.

No existe un proyecto idéntico a otro. Menos aún personas similares al resto del equipo de proyecto. Incluso una misma persona advierte comportamientos y motivaciones que difieren de los experimentados en proyectos precedentes.

Para este fin, primero será necesario mirarnos hacia dentro, para analizar supuestos prejuicios y modelos mentales muy arraigados desde nuestra infancia. Desde una actitud proactiva, se procederá progresivamente a cambiar aquellos paradigmas que nos llevan siempre a errores difícilmente identificables desde una perspectiva reactiva del Project Manager, una de las principales aptitudes que el Líder Integral ha de poner en la práctica.

Exigido para la gestión del cambio en todo proyecto innovador. Una vez más, conceptos tales como empatía, sinergia, observación, PNL (Programación Neurolingüística), comunicación, escucha, visión sistémica o gestión del conocimiento serán algunas de las múltiples herramientas intangibles que deberá dominar habitualmente.

No todo lo que aquí expreso, representa al líder ni lo define en todos sus aspectos, mucho menos podemos generalizar, hago la aclaración, dado que en una oportunidad me dijeron que Hitler era un ejemplo perfecto de lo que mis lecturas, aportaron a esta visión.

“Usualmente se entiende al liderazgo como una cierta capacidad para conducir a otras personas hacia donde el líder desea; pero no hay nada mas lejos de la verdad. ¿O acaso la crisis de nuestro mundo, de nuestros países y de nuestra cultura no halla su fundamento en el accionar de supuestos “líderes” que intentando conducir a otros no pueden ni siquiera conducirse a si mismos y a su propia vida hacia la excelencia y la perfección?
El liderazgo, a mi manera de ver, implica primeramente una habilidad para conducir nuestra propia vida hacia un fin de plenitud y excelencia. Luego de que lo hayamos hecho con nuestra propia vida podremos conducir a otros hacia el fin propio de cada uno de ellos, el cual no necesariamente es idéntico al del líder.”
Prof. Hugo Landolfi
Director de la Escuela de Filosofía Aplicada
para la Excelencia del Ser Humano


Un par de frases al respecto, que definen también a un líder.

“Siéntate, camina o corre, pero no vaciles.”
Proverbio Zen

“Busco hombres que crean que no hay cosas imposibles.”
Henry Ford

“Si lo puede soñar, lo puede hacer.”
Walt Disney

“Si no cambiamos la dirección de nuestros pasos es muy probable que acabemos llegando allí adonde nos dirigimos.”
Proverbio Chino

“El 80% del éxito se basa simplemente en insistir.”
Woody Allen

“No hay nada que ocupe el lugar de la perseverancia. Ni el talento: nada más frecuente que personas de gran talento que no tienen éxito. Ni el genio: los genios incomprendidos son casi el pan de cada día. Ni la educación: el mundo esta lleno de fracasados con educación. La perseverancia y la determinación son por sí mismas omnipotentes.”
Calvin Coolidge

“El que no sabe lo que busca no entiende lo que encuentra.”
Claude Bernard

“Cuando un hombre no sabe hacia donde navega, ningún viento le es favorable.”
Séneca

“Si la única herramienta que posee es un martillo, pensará que toda cosa que se le presente se parecerá a un clavo.”
Mark Twain

“Un barco se encuentra seguro en su amarra del puerto. Pero no ha sido construido para eso sino para hacerse a la mar.”
Grace Hopper
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Gabriel Catalano
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Qué hay en mi cabeza | Teléfonos celulares


¿Cuál es el significado de este producto en la vida del usuario?

La telefonía celular ha cambiado fundamentalmente la forma en que las personas se están comunicando, trabajando y viviendo.
Empresas y marcas deberán redefinir como se comunicaran con su público en este escenario de cambios constantes.
Estamos frente a:

  • Una oportunidad para innovar.
  • Una mejor manera de hacer negocios.
  • Poderosa herramienta que afectara a todos los componentes del negocio, en el corto plazo:
  1. Costos
  2. Servicios
  3. Velocidad

Hacer más con menos

Marketing más eficiente:

Optimizar la inversión gastando sólo donde se obtienen resultados.
Servicio y cobertura, basada en el valor y el potencial de cada cliente.

Ahorro de dinero:

Hacer más con menos.
Optimizar la inversión gastando sólo donde se obtienen resultados.

Potencialidades del producto:

Maximizar el potencial de los clientes existentes y obtener nuevos clientes.

Sigo pensando…, no resuelvo el lío de los carriers.
MMMM…ideas?