¿El final del concepto de “carrera”? | materiabiz.com


El “contrato patriarcal” por el que una compañía aseguraba a sus empleados trabajo de por vida y ascensos previsibles se debilita. Así, el concepto de “carrera en la empresa” se vuelve cada día más difuso…

 

Por Ricardo Czikk

Posiblemente, el concepto de “carrera en la empresa”, sea un resabio de lo que Peter Block llamó, hace ya muchos años, “contrato patriarcal”, una vinculación donde la empresa entregaba a sus empleados un mapa de futuro cierto, trabajo de por vida, crecimiento por antigüedad, ascensos previsibles y un retiro más o menos digno.

A cambio, exigía lealtad, permanencia y el compromiso de sentirse parte, la famosa “camiseta“.

De esta forma, en contextos económicos estables e industrias previsibles, las “descripciones de puesto” podían asegurar que cuando un vicepresidente se jubilaba, un cadete era automáticamente ascendido, por efecto de un movimiento vertical ordenado y prolijo.

Los tiempos cambiaron. Hoy, son pocos quienes esperan trabajo de por vida. También son pocos quienes están dispuestos a ofrecer absoluta lealtad hacia una organización. Y, sin embargo, se sigue escuchando en los pasillos: “lo que pasa es que aquí no hay carrera”.

En este marco, algunos han intentado sincerar la situación reemplazando el término “carrera laboral” por “trayectos profesionales”, esperando que se trate de un rótulo más adecuado para estos tiempos de estructuras cambiantes y movimientos ya no tan sólo verticales sino también horizontales o en profundidad.

Lo que está en juego detrás de cada una de estas palabras: “carrera” o “trayecto”, es una cadena significante y emocional asociada que juega un papel central en el contrato implícito que regula la relación de satisfacción de la gente con la empresa: el contrato psicológico.

Ahora bien, los temas desarrollados en estos primeros párrafos han sido el foco de la investigación y docencia de un psicólogo que sigue activo en el MIT, aún a pesar de su edad: Edgar Schein (dicho sea de paso, también fue el creador del concepto de “persuasión coercitiva” para explicar el llamado “lavado de cerebro”).

Uno de los principales aportes de Schein a la comprensión del desarrollo humano en la empresa es su concepto de “Amarres de Carrera” (también llamados Anclajes de Carrera, Career Anchors), un constructo surgido de una larga investigación de los años ’70 y ’80, en los que realizó un seguimiento de las carreras de egresados universitarios durante más de 20 años.

Schein observó que la forma en que una persona toma sus decisiones de trabajo se encuentra prefigurada en las decisiones que ha tomado en su etapa de formación >>> Leer más “¿El final del concepto de “carrera”? | materiabiz.com”

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Walt Disney, fabricante de sueños | Biografía


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Walt aplicó su propia filosofía: “todos nuestros sueños pueden ser verdad si tenemos el coraje de perseguirlos”

Nacido en Chicago en 1901, Walter Elías Disney comenzó su carrera en 1920 como dibujante de caricaturas en una empresa que fundó con unos amigos. Sus productos eran buenos pero el pequeño mercado local de Kansas, donde se estableció la compañía, era insuficiente para absorberlos. Tras la quiebra de la empresa, Disney se mudó a Hollywood donde creó, con su hermano Roy, la Disney Brothers Studio en el garage de su tío.Tras una serie de caricaturas que pasaron sin pena ni gloria, llegó el sensacional éxito con el debut del ratón Mickey en el histórico cortometraje sonoro Steamboat Willie. La espectacular recepción del público impulsó el crecimiento de la empresa y abrió campo para nuevos experimentos: efectos tridimensionales, la incorporación de música y el lanzamiento deBlancanieves y los Siete Enanitos, el primer largometraje de dibujos animados. Walt insistió en producirlo a pesar de que sus asesores le decían que era una locura y que llevaría a la ruina al estudio. Leer más “Walt Disney, fabricante de sueños | Biografía”

Y ahora me designo… ¡CEO!

Como en el caso de mi amigo, una compañía liderada por un CEO sin experiencia puede ser peligrosa. Podría perder a sus colaboradores en poco tiempo, y además acarrea un problema a largo plazo: la compañía en su totalidad podría sucumbir por falta de pericia a la hora de negociar con clientes, de convencer inversionistas, o en muchas otras situaciones que le son ajenas a quien no las ha vivido antes. Entonces, el capitán del barco se convierte en un ancla que no permite que la organización avance (incluso la hace retroceder o hundirse).

Esta situación ya no es tan lejana ni inesperada, ¡podría estar pasando ahora mismo! Pero a no desesperar: es ahí donde sumar ejecutivos con experiencia puede funcionar como tanque de oxígeno, permitiendo equilibrar la organización, generando el espacio para que cada uno se concentre en lo que es bueno (desarrollo de productos, aplicaciones, etc.) y delegando en los nuevos integrantes otras responsabilidades. Pero cuidado: sumamos colaboradores para que nos acompañen en el viaje y para aprender (y aprehender) aquello que hoy desconocemos, con el objetivo de convertirnos en esos CEO completos que nuestra empresa necesita.

*Autor y blogger, especialista en management, liderazgo y tecnología. Business Developer Executive & IT Manager en Telstar Group.


Cuando el creador de un producto o servicio comienza su propia empresa, muchas veces adopta el rol de Director Ejecutivo sin tener experiencia en gestión. Si tiene un amplio conocimiento técnico pero carece de habilidades gerenciales, está poniendo en peligro el futuro de su compañía.

 

Por Rodrigo Nasif Salum*
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Hace un tiempo tuve la oportunidad de conocer al nuevo Gerente General de uno de mis clientes más importantes. Una persona muy cálida y amable, de casi 40 años, que había hecho carrera en la compañía desde que salió del colegio secundario. Quedé realmente impactado por sus ideas y la claridad de su estrategia, pero más me sorprendió su energía y el entusiasmo que generaba en los que lo rodeaban.

Poco después, le conté esta experiencia a un amigo de la infancia, pero éste se mostraba algo escéptico. Como noté que pasaba algo raro, con la confianza que dan los años, fui directo al punto:

– ¿Qué te pasa?

– No por ser jóvenes los CEOs son de mente abierta, carismáticos y motivadores. En mi experiencia, todo lo contrario.

– ¿Por qué? ¿Qué pasó?

– En mi trabajo, el CEO nació siendo jefe y siempre estuvo “del otro lado del mostrador”. No hizo carrera, pasó de ser desarrollador a CEO sin escalas.

Mi amigo, Responsable de Proyectos en una compañía de desarrollo de aplicaciones sociales que ya había atravesado (y ganado) varias rondas de inversión, estaba experimentando algo muy distinto a lo que yo había podido ver.

El CEO de su compañía, un joven de menos de 30 años, había fundado su empresa en base a los productos que él mismo desarrollaba. Con el tiempo había sumado empleados para poder atacar la demanda creciente: primero 10, luego 20 y hasta 100. En medio de ese vertiginoso crecimiento, él seguía dedicándole la mayor parte de su tiempo a lo que le apasionaba: desarrollar software. Leer más “Y ahora me designo… ¡CEO!”

¿Quién tiene el poder en las organizaciones?

La autoridad puede estar dada por la jerarquía de un puesto, la congruencia entre el discurso y las acciones, o por la impronta personal. En cualquier caso, estas características pueden desarrollarse. Lo primordial es encausarlas hacia la construcción de valor para la empresa.

Por Lic. Ángel M. Papadópolos*
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En una reunión con diferentes participantes de una institución pública, había personas que respondían a diferentes rangos de jerarquía. Si bien todas exponían y reforzaban el mismo tema, yo me daba cuenta de que la audiencia prestaba más atención al mensaje del funcionario de mayor rango. Algo similar viví en una entidad privada, donde varios jefes abordaban el mismo tema, pero había mejor “llegada” cuando el mensaje era enunciado por el jefe de todos los jefes.

Estas situaciones se dieron de esa manera por el Principio de Autoridad por Jerarquía. Se aplica la frase “donde manda capitán no manda marinero” (aunque el marinero tenga mejores propuestas que el capitán).


 

La autoridad puede estar dada por la jerarquía de un puesto, la congruencia entre el discurso y las acciones, o por la impronta personal. En cualquier caso, estas características pueden desarrollarse. Lo primordial es encausarlas hacia la construcción de valor para la empresa.

 

Por Lic. Ángel M. Papadópolos*
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En una reunión con diferentes participantes de una institución pública, había personas que respondían a diferentes rangos de jerarquía. Si bien todas exponían y reforzaban el mismo tema, yo me daba cuenta de que la audiencia prestaba más atención al mensaje del funcionario de mayor rango. Algo similar viví en una entidad privada, donde varios jefes abordaban el mismo tema, pero había mejor “llegada” cuando el mensaje era enunciado por el jefe de todos los jefes.

Estas situaciones se dieron de esa manera por el Principio de Autoridad por Jerarquía. Se aplica la frase “donde manda capitán no manda marinero” (aunque el marinero tenga mejores propuestas que el capitán). Leer más “¿Quién tiene el poder en las organizaciones?”

¿Cómo surge un líder?

Con sólo teclear “¿Los líderes nacen o se hacen?” en Google, obtendremos más de 400 mil resultados inmediatos, siendo la respuesta divergente entre caso y caso. Este tipo de situación es un claro fundamento de que la dicotómica duda se ha instaurado en el pensamiento colectivo y no muestra aún respuestas finales.

Es evidente que no es tarea fácil encasillar en una sola alternativa a los líderes, y es que las opciones que se nos presentan están contrapuestas de una manera excluyente, no permitiendo un punto intermedio o tercer camino.

Para no descartar del todo el hecho de que las características que hacen al líder nazcan con la persona, podemos darnos el gusto de decir que todos poseemos el potencial para convertirnos en grandes líderes y que cada persona posee dentro sí misma una orientación básica de liderazgo.

Tampoco debemos desechar del todo la idea de que los líderes se hacen, ya que desde esta perspectiva podemos enseñar a las personas lo que es un líder, dar ejemplos sobre los mismos e incluso, dotar de habilidades y herramientas necesarias para potenciar esta competencia a quienes se encuentren en situaciones de liderazgo o se les
atribuya tal condición.

Pero no nos detengamos aquí, considerando los distintos conceptos, teorías y supuestos planteados, surge una tercera opción a la doble elección entre rasgos de nacimiento y construcción de líderes: el liderazgo surge.



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Una cuestión ineludible al hablar de liderazgo es aquella que plantea si esta condición nace con el individuo o se logra mediante la formación y el desarrollo de las competencias necesarias. Ambas alternativas son opuestas y excluyentes, por lo que se hace necesario considerar una tercera opción: la alternativa del potencial.

Por Alvaro Irigoitia*

Para comenzar a recorrer el camino del liderazgo, lo mejor que podemos hacer es llegar a una definición genérica del mismo y trabajar a partir de ella.

Como referencia podemos tomar a John C. Maxwell, autor de “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo”, quien nos otorga una idea clara y sencilla sobre esta condición: “Liderazgo es influencia”. Con la misma base de partida, Stephen P. Robbins, autor de “Comportamiento Organizacional”, los define de la siguiente manera: “Encontramos que el liderazgo es un proceso de influencia, en el cuál un individuo facilita con su accionar el movimiento de un grupo de personas hacia el logro de un objetivo común”. Desde otra perspectiva, para el autor de “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, Stephen Covey, “el liderazgo es la capacidad de inspirar a las personas para que ellas mismas aprecien y desarrollen sus habilidades”.

Hasta aquí podríamos concluir parcialmente que el liderazgo es un proceso de influencia, donde un individuo comparte con un grupo de personas una visión inspiradora, generando compromiso y motivación, para el logro de los objetivos comunitarios e individuales.

Teorías y nociones contemporáneas… Leer más “¿Cómo surge un líder?”

Una sencilla técnica para no confundir causas con efectos

Cuando enfrentamos o padecemos un problema, podemos estar tentados a confundir CAUSAS CON EFECTOS. Por lo general, los problemas se manifiestan a través de sus EFECTOS, ya que justamente lo que nosotros experimentamos son los EFECTOS de los mismos, que nos generan insatisfacción, recepción de quejas, pérdida de dinero o de clientes, bajos rendimientos de nuestros empleados, etc.

El inconveniente es que muchas veces, al intentar resolver algunos de tales problemas, confundimos las verdaderas CAUSAS que originan dichos problemas, con sus EFECTOS. Y, como decía el slogan del anti-inflamatorio: “Si la inflamación (CAUSA) no se va, el dolor (EFECTO) vuelve”. Dicho de manera más explícita, equivale a afirmar que si no atacamos las CAUSAS que producen los EFECTOS, es decir, sus causas raíces, los mismos probablemente volverán a manifestarse.


Si la inflamación no se va, el dolor vuelve… No daremos aquí el remedio para una molesta tendinitis, pero si usted está experimentado algún problema recurrente en su organización, tal vez este artículo le resulte útil para encontrar o esclarecer sus verdaderas causas y poder así solucionarlo –o al menos mitigarlo- de manera efectiva.
http://www.materiabiz.com
Por Christian Longarini*
Seguramente, mientras mira la TV o viaja en subte, haya tenido oportunidad de ver esa publicidad de un renombrado producto farmacéutico, cuyo slogan dice: “Si la inflamación no se va, el dolor vuelve”. Este razonamiento, pese a ser muy breve y simple, encierra una gran verdad y una gran enseñanza para la mayoría de los problemas que suelen aquejar a nuestras organizaciones. Leer más “Una sencilla técnica para no confundir causas con efectos”

Claves para planificar el retiro

Por este motivo, los empleados senior, que en general desean seguir en actividad, gozan de este paraguas protector sin pensar en el final de su carrera laboral. Sin embargo, de cara a la etapa de retiro, es fundamental prepararse y planificar para poder transitar este momento de la mejor manera posible y poder tener como jubilado un estilo de vida similar al de la etapa activa.

Para eso, presentamos aquí una serie de consejos a considerar:

1) En primer lugar, es importante reflexionar respecto a que la posibilidad de sostener en el futuro el nivel de vida de hoy depende de las inversiones actuales que podamos realizar.

2) Procurarse un nivel de vida adecuado requiere no sólo conocer las alternativas posibles sino principalmente qué factores son determinantes. Es importante considerar que las necesidades de la etapa activa se modifican en la etapa de retiro: pueden incrementarse los gastos en salud, como también las actividades recreativas y de entretenimiento para ocupar el tiempo libre, el acceso a la financiación pueden convertirse en un factor crítico, mientras que los gastos en indumentaria y en educación de hijos que han dejado el nido, por ejemplo, disminuyen.


El entramado de beneficios otorgados por las empresas se desmorona abruptamente el último día de relación laboral y el primer día de la nueva etapa constituye una página en blanco. Un proceso de retiro bien elaborado y planificado contribuye al diseño de la etapa que se inicia. Para eso, hay algunos pasos clave que conviene seguir.

 

Por Ana María Weisz*

La red de beneficios y coberturas de protección proveniente de distintas fuentes con las que cuenta una persona durante su etapa activa es cada vez más relevante. Si además se trata de un empleado en relación de dependencia, hay una organización casi omnipresente que hace que su vida y la de su familia sean no sólo más seguras sino también más placenteras. El empleado se ha acostumbrado a contar con esa red que sólo se consigue a través de los atributos de la vida laboral activa. Leer más “Claves para planificar el retiro”