¿El final del concepto de «carrera»? | materiabiz.com


El «contrato patriarcal» por el que una compañía aseguraba a sus empleados trabajo de por vida y ascensos previsibles se debilita. Así, el concepto de «carrera en la empresa» se vuelve cada día más difuso…

 

Por Ricardo Czikk

Posiblemente, el concepto de «carrera en la empresa», sea un resabio de lo que Peter Block llamó, hace ya muchos años, «contrato patriarcal», una vinculación donde la empresa entregaba a sus empleados un mapa de futuro cierto, trabajo de por vida, crecimiento por antigüedad, ascensos previsibles y un retiro más o menos digno.

A cambio, exigía lealtad, permanencia y el compromiso de sentirse parte, la famosa «camiseta«.

De esta forma, en contextos económicos estables e industrias previsibles, las «descripciones de puesto» podían asegurar que cuando un vicepresidente se jubilaba, un cadete era automáticamente ascendido, por efecto de un movimiento vertical ordenado y prolijo.

Los tiempos cambiaron. Hoy, son pocos quienes esperan trabajo de por vida. También son pocos quienes están dispuestos a ofrecer absoluta lealtad hacia una organización. Y, sin embargo, se sigue escuchando en los pasillos: «lo que pasa es que aquí no hay carrera».

En este marco, algunos han intentado sincerar la situación reemplazando el término «carrera laboral» por «trayectos profesionales», esperando que se trate de un rótulo más adecuado para estos tiempos de estructuras cambiantes y movimientos ya no tan sólo verticales sino también horizontales o en profundidad.

Lo que está en juego detrás de cada una de estas palabras: «carrera» o «trayecto», es una cadena significante y emocional asociada que juega un papel central en el contrato implícito que regula la relación de satisfacción de la gente con la empresa: el contrato psicológico.

Ahora bien, los temas desarrollados en estos primeros párrafos han sido el foco de la investigación y docencia de un psicólogo que sigue activo en el MIT, aún a pesar de su edad: Edgar Schein (dicho sea de paso, también fue el creador del concepto de «persuasión coercitiva» para explicar el llamado “lavado de cerebro”).

Uno de los principales aportes de Schein a la comprensión del desarrollo humano en la empresa es su concepto de «Amarres de Carrera» (también llamados Anclajes de Carrera, Career Anchors), un constructo surgido de una larga investigación de los años ’70 y ’80, en los que realizó un seguimiento de las carreras de egresados universitarios durante más de 20 años.

Schein observó que la forma en que una persona toma sus decisiones de trabajo se encuentra prefigurada en las decisiones que ha tomado en su etapa de formación >>> Continuar leyendo «¿El final del concepto de «carrera»? | materiabiz.com»

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Walt Disney, fabricante de sueños | Biografía


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Walt aplicó su propia filosofía: «todos nuestros sueños pueden ser verdad si tenemos el coraje de perseguirlos»

Nacido en Chicago en 1901, Walter Elías Disney comenzó su carrera en 1920 como dibujante de caricaturas en una empresa que fundó con unos amigos. Sus productos eran buenos pero el pequeño mercado local de Kansas, donde se estableció la compañía, era insuficiente para absorberlos. Tras la quiebra de la empresa, Disney se mudó a Hollywood donde creó, con su hermano Roy, la Disney Brothers Studio en el garage de su tío.Tras una serie de caricaturas que pasaron sin pena ni gloria, llegó el sensacional éxito con el debut del ratón Mickey en el histórico cortometraje sonoro Steamboat Willie. La espectacular recepción del público impulsó el crecimiento de la empresa y abrió campo para nuevos experimentos: efectos tridimensionales, la incorporación de música y el lanzamiento deBlancanieves y los Siete Enanitos, el primer largometraje de dibujos animados. Walt insistió en producirlo a pesar de que sus asesores le decían que era una locura y que llevaría a la ruina al estudio. Continuar leyendo «Walt Disney, fabricante de sueños | Biografía»

Y ahora me designo… ¡CEO!

Como en el caso de mi amigo, una compañía liderada por un CEO sin experiencia puede ser peligrosa. Podría perder a sus colaboradores en poco tiempo, y además acarrea un problema a largo plazo: la compañía en su totalidad podría sucumbir por falta de pericia a la hora de negociar con clientes, de convencer inversionistas, o en muchas otras situaciones que le son ajenas a quien no las ha vivido antes. Entonces, el capitán del barco se convierte en un ancla que no permite que la organización avance (incluso la hace retroceder o hundirse).

Esta situación ya no es tan lejana ni inesperada, ¡podría estar pasando ahora mismo! Pero a no desesperar: es ahí donde sumar ejecutivos con experiencia puede funcionar como tanque de oxígeno, permitiendo equilibrar la organización, generando el espacio para que cada uno se concentre en lo que es bueno (desarrollo de productos, aplicaciones, etc.) y delegando en los nuevos integrantes otras responsabilidades. Pero cuidado: sumamos colaboradores para que nos acompañen en el viaje y para aprender (y aprehender) aquello que hoy desconocemos, con el objetivo de convertirnos en esos CEO completos que nuestra empresa necesita.

*Autor y blogger, especialista en management, liderazgo y tecnología. Business Developer Executive & IT Manager en Telstar Group.


Cuando el creador de un producto o servicio comienza su propia empresa, muchas veces adopta el rol de Director Ejecutivo sin tener experiencia en gestión. Si tiene un amplio conocimiento técnico pero carece de habilidades gerenciales, está poniendo en peligro el futuro de su compañía.

 

Por Rodrigo Nasif Salum*
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Hace un tiempo tuve la oportunidad de conocer al nuevo Gerente General de uno de mis clientes más importantes. Una persona muy cálida y amable, de casi 40 años, que había hecho carrera en la compañía desde que salió del colegio secundario. Quedé realmente impactado por sus ideas y la claridad de su estrategia, pero más me sorprendió su energía y el entusiasmo que generaba en los que lo rodeaban.

Poco después, le conté esta experiencia a un amigo de la infancia, pero éste se mostraba algo escéptico. Como noté que pasaba algo raro, con la confianza que dan los años, fui directo al punto:

– ¿Qué te pasa?

– No por ser jóvenes los CEOs son de mente abierta, carismáticos y motivadores. En mi experiencia, todo lo contrario.

– ¿Por qué? ¿Qué pasó?

– En mi trabajo, el CEO nació siendo jefe y siempre estuvo «del otro lado del mostrador». No hizo carrera, pasó de ser desarrollador a CEO sin escalas.

Mi amigo, Responsable de Proyectos en una compañía de desarrollo de aplicaciones sociales que ya había atravesado (y ganado) varias rondas de inversión, estaba experimentando algo muy distinto a lo que yo había podido ver.

El CEO de su compañía, un joven de menos de 30 años, había fundado su empresa en base a los productos que él mismo desarrollaba. Con el tiempo había sumado empleados para poder atacar la demanda creciente: primero 10, luego 20 y hasta 100. En medio de ese vertiginoso crecimiento, él seguía dedicándole la mayor parte de su tiempo a lo que le apasionaba: desarrollar software. Continuar leyendo «Y ahora me designo… ¡CEO!»

¿Quién tiene el poder en las organizaciones?

La autoridad puede estar dada por la jerarquía de un puesto, la congruencia entre el discurso y las acciones, o por la impronta personal. En cualquier caso, estas características pueden desarrollarse. Lo primordial es encausarlas hacia la construcción de valor para la empresa.

Por Lic. Ángel M. Papadópolos*
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En una reunión con diferentes participantes de una institución pública, había personas que respondían a diferentes rangos de jerarquía. Si bien todas exponían y reforzaban el mismo tema, yo me daba cuenta de que la audiencia prestaba más atención al mensaje del funcionario de mayor rango. Algo similar viví en una entidad privada, donde varios jefes abordaban el mismo tema, pero había mejor “llegada” cuando el mensaje era enunciado por el jefe de todos los jefes.

Estas situaciones se dieron de esa manera por el Principio de Autoridad por Jerarquía. Se aplica la frase “donde manda capitán no manda marinero” (aunque el marinero tenga mejores propuestas que el capitán).


 

La autoridad puede estar dada por la jerarquía de un puesto, la congruencia entre el discurso y las acciones, o por la impronta personal. En cualquier caso, estas características pueden desarrollarse. Lo primordial es encausarlas hacia la construcción de valor para la empresa.

 

Por Lic. Ángel M. Papadópolos*
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En una reunión con diferentes participantes de una institución pública, había personas que respondían a diferentes rangos de jerarquía. Si bien todas exponían y reforzaban el mismo tema, yo me daba cuenta de que la audiencia prestaba más atención al mensaje del funcionario de mayor rango. Algo similar viví en una entidad privada, donde varios jefes abordaban el mismo tema, pero había mejor “llegada” cuando el mensaje era enunciado por el jefe de todos los jefes.

Estas situaciones se dieron de esa manera por el Principio de Autoridad por Jerarquía. Se aplica la frase “donde manda capitán no manda marinero” (aunque el marinero tenga mejores propuestas que el capitán). Continuar leyendo «¿Quién tiene el poder en las organizaciones?»

¿Cómo surge un líder?

Con sólo teclear “¿Los líderes nacen o se hacen?” en Google, obtendremos más de 400 mil resultados inmediatos, siendo la respuesta divergente entre caso y caso. Este tipo de situación es un claro fundamento de que la dicotómica duda se ha instaurado en el pensamiento colectivo y no muestra aún respuestas finales.

Es evidente que no es tarea fácil encasillar en una sola alternativa a los líderes, y es que las opciones que se nos presentan están contrapuestas de una manera excluyente, no permitiendo un punto intermedio o tercer camino.

Para no descartar del todo el hecho de que las características que hacen al líder nazcan con la persona, podemos darnos el gusto de decir que todos poseemos el potencial para convertirnos en grandes líderes y que cada persona posee dentro sí misma una orientación básica de liderazgo.

Tampoco debemos desechar del todo la idea de que los líderes se hacen, ya que desde esta perspectiva podemos enseñar a las personas lo que es un líder, dar ejemplos sobre los mismos e incluso, dotar de habilidades y herramientas necesarias para potenciar esta competencia a quienes se encuentren en situaciones de liderazgo o se les
atribuya tal condición.

Pero no nos detengamos aquí, considerando los distintos conceptos, teorías y supuestos planteados, surge una tercera opción a la doble elección entre rasgos de nacimiento y construcción de líderes: el liderazgo surge.



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Una cuestión ineludible al hablar de liderazgo es aquella que plantea si esta condición nace con el individuo o se logra mediante la formación y el desarrollo de las competencias necesarias. Ambas alternativas son opuestas y excluyentes, por lo que se hace necesario considerar una tercera opción: la alternativa del potencial.

Por Alvaro Irigoitia*

Para comenzar a recorrer el camino del liderazgo, lo mejor que podemos hacer es llegar a una definición genérica del mismo y trabajar a partir de ella.

Como referencia podemos tomar a John C. Maxwell, autor de “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo”, quien nos otorga una idea clara y sencilla sobre esta condición: “Liderazgo es influencia”. Con la misma base de partida, Stephen P. Robbins, autor de “Comportamiento Organizacional”, los define de la siguiente manera: “Encontramos que el liderazgo es un proceso de influencia, en el cuál un individuo facilita con su accionar el movimiento de un grupo de personas hacia el logro de un objetivo común”. Desde otra perspectiva, para el autor de “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, Stephen Covey, “el liderazgo es la capacidad de inspirar a las personas para que ellas mismas aprecien y desarrollen sus habilidades”.

Hasta aquí podríamos concluir parcialmente que el liderazgo es un proceso de influencia, donde un individuo comparte con un grupo de personas una visión inspiradora, generando compromiso y motivación, para el logro de los objetivos comunitarios e individuales.

Teorías y nociones contemporáneas… Continuar leyendo «¿Cómo surge un líder?»

Una sencilla técnica para no confundir causas con efectos

Cuando enfrentamos o padecemos un problema, podemos estar tentados a confundir CAUSAS CON EFECTOS. Por lo general, los problemas se manifiestan a través de sus EFECTOS, ya que justamente lo que nosotros experimentamos son los EFECTOS de los mismos, que nos generan insatisfacción, recepción de quejas, pérdida de dinero o de clientes, bajos rendimientos de nuestros empleados, etc.

El inconveniente es que muchas veces, al intentar resolver algunos de tales problemas, confundimos las verdaderas CAUSAS que originan dichos problemas, con sus EFECTOS. Y, como decía el slogan del anti-inflamatorio: “Si la inflamación (CAUSA) no se va, el dolor (EFECTO) vuelve”. Dicho de manera más explícita, equivale a afirmar que si no atacamos las CAUSAS que producen los EFECTOS, es decir, sus causas raíces, los mismos probablemente volverán a manifestarse.


Si la inflamación no se va, el dolor vuelve… No daremos aquí el remedio para una molesta tendinitis, pero si usted está experimentado algún problema recurrente en su organización, tal vez este artículo le resulte útil para encontrar o esclarecer sus verdaderas causas y poder así solucionarlo –o al menos mitigarlo- de manera efectiva.
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Por Christian Longarini*
Seguramente, mientras mira la TV o viaja en subte, haya tenido oportunidad de ver esa publicidad de un renombrado producto farmacéutico, cuyo slogan dice: “Si la inflamación no se va, el dolor vuelve”. Este razonamiento, pese a ser muy breve y simple, encierra una gran verdad y una gran enseñanza para la mayoría de los problemas que suelen aquejar a nuestras organizaciones. Continuar leyendo «Una sencilla técnica para no confundir causas con efectos»

Claves para planificar el retiro

Por este motivo, los empleados senior, que en general desean seguir en actividad, gozan de este paraguas protector sin pensar en el final de su carrera laboral. Sin embargo, de cara a la etapa de retiro, es fundamental prepararse y planificar para poder transitar este momento de la mejor manera posible y poder tener como jubilado un estilo de vida similar al de la etapa activa.

Para eso, presentamos aquí una serie de consejos a considerar:

1) En primer lugar, es importante reflexionar respecto a que la posibilidad de sostener en el futuro el nivel de vida de hoy depende de las inversiones actuales que podamos realizar.

2) Procurarse un nivel de vida adecuado requiere no sólo conocer las alternativas posibles sino principalmente qué factores son determinantes. Es importante considerar que las necesidades de la etapa activa se modifican en la etapa de retiro: pueden incrementarse los gastos en salud, como también las actividades recreativas y de entretenimiento para ocupar el tiempo libre, el acceso a la financiación pueden convertirse en un factor crítico, mientras que los gastos en indumentaria y en educación de hijos que han dejado el nido, por ejemplo, disminuyen.


El entramado de beneficios otorgados por las empresas se desmorona abruptamente el último día de relación laboral y el primer día de la nueva etapa constituye una página en blanco. Un proceso de retiro bien elaborado y planificado contribuye al diseño de la etapa que se inicia. Para eso, hay algunos pasos clave que conviene seguir.

 

Por Ana María Weisz*

La red de beneficios y coberturas de protección proveniente de distintas fuentes con las que cuenta una persona durante su etapa activa es cada vez más relevante. Si además se trata de un empleado en relación de dependencia, hay una organización casi omnipresente que hace que su vida y la de su familia sean no sólo más seguras sino también más placenteras. El empleado se ha acostumbrado a contar con esa red que sólo se consigue a través de los atributos de la vida laboral activa. Continuar leyendo «Claves para planificar el retiro»

Mujeres en el mercado laboral

Las mujeres representan una oportunidad no sólo por su participación creciente, sino también por poseer atributos y destrezas complementarias a las tradicionalmente denominadas habilidades masculinas. Hasta los años ´60 hombres y mujeres recibieron distintas señales de lo que se esperaba de cada uno. De las mujeres, que fueran esposas, madres, voluntarias en la comunidad, maestras y enfermeras, emocionales, afectivas y vulnerables. Sus habilidades se centraban en cooperar, apoyar, ofrecer respaldo, comprender y brindar servicio a los demás, mientras que de los varones se esperaba que fueran competitivos, fuertes, decisores y que mantuvieran el control. Estas expectativas, que operaron fuertemente en la construcción de modelos predominantes y en la socialización, explican alguna de las diferencias que todavía hoy podemos encontrar.


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Por Fabiana Gadow*

Cada ser humano tiene características únicas y sus propias motivaciones, más allá del género. Sin embargo, se puede decir que hay algunos elementos que atañen a las mujeres particularmente, producto de su historia y experiencias.

La inserción de la mujer en el ámbito laboral implica un cambio cultural que naturalmente impacta en la agenda de la gestión del talento y en la mirada de la realidad laboral tanto de hombres como de mujeres.

Numerosas investigaciones demuestran que la participación cada vez mayor y protagónica de la mujer en la economía mundial, como un segmento en crecimiento del mercado laboral y del consumo, contribuye al fortalecimiento de la performance de los talentos y de las empresas.

Nuevas habilidades para un nuevo escenario laboral… Continuar leyendo «Mujeres en el mercado laboral»

¿Cómo convertirse en un candidato irresistible?

Mantener un Curriculum Vitae actualizado es primordial, haciendo hincapié en los logros y capacidades recientes para poder actuar sobre las oportunidades que puedan surgir. Siempre es necesario conservar muestras de los mejores trabajos y actualizar el CV con ejemplos tangibles de logros, como la ayuda que ha prestado el talento en la mejora de los procesos de negocio o su contribución al balance final de su anterior empresa. Este tipo de registro también indica el valor que puede aportar al trabajo para el cual postula.
Por la constante evolución del mercado laboral es necesario mantener una mente abierta y flexible en cuanto a las preferencias de trabajo. De esta forma, se abre un mundo de oportunidades de empleo adicionales.


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Permanecer atractivo como profesional no es una tarea fácil, ya que el mercado laboral es cada vez más exigente. El continuo desarrollo de habilidades es clave para permanecer vigente.

Por Ezequiel Palacios*

Mantenerse atractivo para los negocios significa hacer de usted mismo un perfil indispensable para su empleador actual o un candidato irresistible para un puesto. Se trata de un compromiso constante de aumentar sus destrezas y conocimientos con el fin de mantenerse competitivo y en una posición fuerte para postular a puestos de trabajo en contextos diferentes de mercado.

Los profesionales deben conservar sus habilidades actualizadas, lo que constituye la mejor forma de mantenerse al corriente en el mercado. El aprendizaje frecuente demuestra el compromiso del trabajador de progresar día a día. Se pueden ganar nuevas destrezas y conocimientos por medio de la formación interna, a distancia, cursos en línea, talleres y conferencias. Centrar su desarrollo en la adquisición de habilidades transferibles (liderazgo, comunicación o tecnología, por ejemplo) es una inversión inteligente en caso de tener la necesidad futura de diversificar su carrera.

Un buen profesional debe saber identificar las posibles brechas que podría enfrentar para posicionarse como un empleado de alto valor, además de alinear sus capacidades con los planes de su empresa, así como las de los potenciales empleadores.  Continuar leyendo «¿Cómo convertirse en un candidato irresistible?»

Una sencilla técnica para no confundir causas con efectos

Si la inflamación no se va, el dolor vuelve… No daremos aquí el remedio para una molesta tendinitis, pero si usted está experimentado algún problema recurrente en su organización, tal vez este artículo le resulte útil para encontrar o esclarecer sus verdaderas causas y poder así solucionarlo –o al menos mitigarlo- de manera efectiva.

Por Christian Longarini*

Seguramente, mientras mira la TV o viaja en subte, haya tenido oportunidad de ver esa publicidad de un renombrado producto farmacéutico, cuyo slogan dice: “Si la inflamación no se va, el dolor vuelve”. Este razonamiento, pese a ser muy breve y simple, encierra una gran verdad y una gran enseñanza para la mayoría de los problemas que suelen aquejar a nuestras organizaciones.

Cuando enfrentamos o padecemos un problema, podemos estar tentados a confundir CAUSAS CON EFECTOS. Por lo general, los problemas se manifiestan a través de sus EFECTOS, ya que justamente lo que nosotros experimentamos son los EFECTOS de los mismos, que nos generan insatisfacción, recepción de quejas, pérdida de dinero o de clientes, bajos rendimientos de nuestros empleados, etc.

El inconveniente es que muchas veces, al intentar resolver algunos de tales problemas, confundimos las verdaderas CAUSAS que originan dichos problemas, con sus EFECTOS. Y, como decía el slogan del anti-inflamatorio: “Si la inflamación (CAUSA) no se va, el dolor (EFECTO) vuelve”. Dicho de manera más explícita, equivale a afirmar que si no atacamos las CAUSAS que producen los EFECTOS, es decir, sus causas raíces, los mismos probablemente volverán a manifestarse


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Si la inflamación no se va, el dolor vuelve… No daremos aquí el remedio para una molesta tendinitis, pero si usted está experimentado algún problema recurrente en su organización, tal vez este artículo le resulte útil para encontrar o esclarecer sus verdaderas causas y poder así solucionarlo –o al menos mitigarlo- de manera efectiva.

 

Por Christian Longarini*

Seguramente, mientras mira la TV o viaja en subte, haya tenido oportunidad de ver esa publicidad de un renombrado producto farmacéutico, cuyo slogan dice: “Si la inflamación no se va, el dolor vuelve”. Este razonamiento, pese a ser muy breve y simple, encierra una gran verdad y una gran enseñanza para la mayoría de los problemas que suelen aquejar a nuestras organizaciones.

Cuando enfrentamos o padecemos un problema, podemos estar tentados a confundir CAUSAS CON EFECTOS. Por lo general, los problemas se manifiestan a través de sus EFECTOS, ya que justamente lo que nosotros experimentamos son los EFECTOS de los mismos, que nos generan insatisfacción, recepción de quejas, pérdida de dinero o de clientes, bajos rendimientos de nuestros empleados, etc.

El inconveniente es que muchas veces, al intentar resolver algunos de tales problemas, confundimos las verdaderas CAUSAS que originan dichos problemas, con sus EFECTOS. Y, como decía el slogan del anti-inflamatorio: “Si la inflamación (CAUSA) no se va, el dolor (EFECTO) vuelve”. Dicho de manera más explícita, equivale a afirmar que si no atacamos las CAUSAS que producen los EFECTOS, es decir, sus causas raíces, los mismos probablemente volverán a manifestarse. Continuar leyendo «Una sencilla técnica para no confundir causas con efectos»

Empleados felices, clientes satisfechos

Los 5 pasos de la gestión de experiencias para los recursos humanos

Contratar empleados mirando más que el CV

Ante un candidato se debe ir más allá de la lectura de su CV, analizando su actitud, capacidad y predisposición para la generación de experiencias a sus futuros clientes. Hay que preguntarse: ¿el empleado entiende la importancia de tratar bien al cliente, brindándole una experiencia memorable? ¿Serán capaces de entregar toda su energía para brindar dicha experiencia? ¿Podrán alcanzar la empatía en la comunicación con el cliente, que los haga pensar y sentir como ellos en el acto de compra? ¿Serán capaces de vender aquello que ellos nunca comprarían ya sea por cuestiones económicas o simplemente por gusto?

Entrenar a los empleados para la entrega diaria de experiencias

El entrenamiento no sólo significa enseñarles frases hechas o ensayar guiones prefabricados. Los empleados deben entender la importancia de su rol y deben tener la libertad de encontrar nuevas vías para incrementar el valor de la experiencia que entreguen al cliente. Ya sea que los empleados vendan productos o servicios, siempre deben ponerse en los zapatos del cliente para personalizar mejor la oferta y generar experiencias diariamente.

Proveer incentivos y recompensas

No siempre el entrenamiento es suficiente para que los empleados mantengan en forma constante el foco en el cliente. Por ello, es importante proveerles de incentivos y recompensas como nuevos estímulos orientados a la generación de experiencias. Es necesario también tener en cuenta que estos incentivos no pasan sólo por lo monetario, esa recompensa también debe contemplar las motivaciones socioculturales y los estilos de vida de cada empleado.

Medir el comportamiento en relación con los estándares de experiencia


Una de las tareas primordiales para toda empresa que quiera ofrecer experiencias memorables a sus clientes consiste en lograr que sus recursos internos estén contentos y alineados con este modelo de negocios.

 

Aunque cada vez se difunde más la necesidad de generar una experiencia de compra memorable para nuestros clientes, es importante tener en cuenta que ello nunca se va a lograr sino se genera previamente una experiencia para el empleado.

Incrementar la Experiencia del Empleado

El concepto de experiencia no sólo aplica para los clientes externos, sino también para los internos, es decir, los empleados de la compañía. La experiencia del empleado debe ser una nueva filosofía para la dirección de los Recursos Humanos de las compañías, que va más allá de las prácticas tradicionales de poner el foco en trabajo en equipo, liderazgo, coaching y compensaciones. Lo que todos los empleados, en cualquier nivel que sea, obtienen de una empresa orientada a la experiencia es un ambiente de trabajo donde ellos sienten que continuamente están en contacto con una experiencia del empleado motivadora y satisfactoria.

¿Cómo podemos asegurarnos de que los empleados creen una experiencia en cada momento que hablan, proveen información o simplemente se relacionan con los clientes? Muchas teorías de Recursos Humanos que tratan de alinear el comportamiento de los empleados con la misión, visión y valores de la compañía, son en realidad muy abstractas y genéricamente basadas en los objetivos de los directivos de la organización. Lo que se necesitan son prácticas de Recursos Humanos con foco en el cliente, para intentar alinear el comportamiento de los empleados y así entregar una experiencia memorable.

Los 5 pasos de la gestión de experiencias para los recursos humanosContinuar leyendo «Empleados felices, clientes satisfechos»

¿Cuánto te gusta tu trabajo?

¿A qué se debe tanta desmotivación? ¿Por qué sienten que han fracasado si a la vista de su entorno laboral, social y familiar son personas exitosas?

La ilusión del ascenso

La mayoría de los profesionales depositan sus expectativas de realización laboral en factores extrínsecos como un aumento de sueldo, una oficina más linda, más estatus o un cambio de empresa. Sin embargo, la mayoría de los psicólogos organizacionales que han dedicado su vida al estudio de la motivación humana coinciden en un hecho tan simple como desconcertante: lo que realmente nos motiva está relacionado con el trabajo en sí, con el desafío, con el sentido de logro y transcendencia que acompaña cualquier actividad en la cual nos sentimos genuinamente comprometidos.

Pensar que como profesionales nos sentiremos plenos y motivados cuando finalmente nos den ese ascenso tan esperado es mentirnos a nosotros mismos. El efecto de corto plazo de los factores extrínsecos puede engañarnos y hacernos sentir motivados por un tiempo (en realidad es sólo la alegría de haber eliminado la insatisfacción, lo cual es efímera). Luego volveremos al mismo estado de abatimiento si el trabajo que hacemos no nos gusta, y encima la pasamos mal haciéndolo.


Por Carolina Bellora* | http://www.materiabiz.com
Muchos profesionales exitosos se sienten desilusionados con sus trabajos. ¿A qué se debe esa desmotivación? ¿Por qué sienten que han fracasado si a la vista de su entorno laboral, social y familiar son personas exitosas?

En pleno auge de las prácticas para mejorar el clima y la motivación de las personas en las organizaciones, no deja de sorprenderme la cantidad de profesionales con los que dialogo cotidianamente que se sienten abatidos y desilusionados con sus trabajos. Y no me refiero a la nueva generación Y , cuyos comportamientos y demandas están desafiando las prácticas para alinear, motivar y gestionar a las personas. Me refiero a profesionales experimentados, exitosos, con estupendas habilidades, que llegan a rastras a sus oficinas. Se obligan diariamente a ponerse el traje y la corbata y fingen una sonrisa cuando salen de ascensor. O aquellos que, luego de obtener el “puesto de sus sueños”, no pueden dejar de pensar cuánto odian su trabajo, mientras se imaginan vendiendo cocos en una paradisíaca playa caribeña.Es altamente probable que estos profesionales desmotivados se estén esforzando sin propósito en un trabajo equivocado. No se quejan para no parecer desagradecidos (sus trabajos
realmente son muy buenos) o locos (muchas veces son envidiados por colegas y amigos), o bien para no perder su puesto (¿Qué pensaría su jefe si se entera que odian su trabajo?). Así, se limitan a subsistir y en el mejor de los casos a buscar alguna solución mágica que les permita mejorar su vida laboral.

¿A qué se debe tanta desmotivación? ¿Por qué sienten que han fracasado si a la vista de su entorno laboral, social y familiar son personas exitosas?

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¿Cómo gestionar los Recursos Humanos en la empresa gastronómica?

El ritmo de cambio más acelerado requerido por la tecnología, la globalización, el crecimiento rentable y las exigencias de los clientes coloca en el centro de la escena la competencia de la fuerza laboral y las capacidades de la organización. Muchas iniciativas se han vuelto críticas para el éxito de las firmas: calidad, reingeniería, mejora de procesos, competencia en cuestiones centrales, aprendizaje, disciplina de mercado y conducción principista, entre otras. En la base de estas iniciativas está la manera en que las organizaciones hacen las cosas – sus capacidades – y cómo tratan a su gente. Comprender, acrecentar y crear capacidades y habilidades conducirá a organizaciones prósperas y líderes exitosos.

La conducción debe hacer centro en el funcionamiento en equipo y debe ser compartida, en vez de estar en manos de un solo individuo.

¿Cuáles son los desafíos que deberíamos plantearnos como gerentes, empresarios o directores de empresas gastronómicas respecto a los recursos humanos en nuestras organizaciones? Como sugiere Dave Ulrich en su libro Recursos Humanos – Champions, algunos de los desafíos que deberíamos afrontar son…:


http://www.materiabiz.com | Por Pablo Torres*
-.-
En un restaurante o bar, el alma del negocio la constituyen los empleados. Una buena comida y ambiente agradable pueden convertirse en aserrín en la boca si es servida por un personal arrogante o desmotivado.

 


La expresión “gestión de los recursos humanos” genera un conjunto de interrogantes de gran relevancia para el mundo empresarial.

Español: Es una imagen que representa los recu...

A diferencia de otras funciones empresariales como la financiera o la comercial, ésta es un área cuestionada por gerentes, directores y propietarios de las empresas. La dirección de personas es un área muy joven y extremadamente compleja, en la que hay pocos modelos universalmente generalizables. Su objeto de gestión -las personas- han venido jugando un papel cambiante dentro de las organizaciones a lo largo del siglo pasado.

El ritmo de cambio más acelerado requerido por la tecnología, la globalización, el crecimiento rentable y las exigencias de los clientes coloca en el centro de la escena la competencia de la fuerza laboral y las capacidades de la organización. Muchas iniciativas se han vuelto críticas para el éxito de las firmas: calidad, reingeniería, mejora de procesos, competencia en cuestiones centrales, aprendizaje, disciplina de mercado y conducción principista, entre otras. En la base de estas iniciativas está la manera en que las organizaciones hacen las cosas – sus capacidades – y cómo tratan a su gente. Comprender, acrecentar y crear capacidades y habilidades conducirá a organizaciones prósperas y líderes exitosos.

La conducción debe hacer centro en el funcionamiento en equipo y debe ser compartida, en vez de estar en manos de un solo individuo.

¿Cuáles son los desafíos que deberíamos plantearnos como gerentes, empresarios o directores de empresas gastronómicas respecto a los recursos humanos en nuestras organizaciones? Como sugiere Dave Ulrich en su libro Recursos Humanos – Champions, algunos de los desafíos que deberíamos afrontar son…: Continuar leyendo «¿Cómo gestionar los Recursos Humanos en la empresa gastronómica?»

Ideas para escribir un buen plan de Marketing

Para muchos departamentos de Marketing los acalorados meses del verano son el momento ideal para escribir la estrategia para este año. Mercado ofrece siete consejos para hacerlo con éxito.

Llega ese momento del año en el que todos los departamentos de Marketing se sientan a escribir su plan para este año. Para hacerlo bien, hay que saber. Con esto en mente, Mercado ofrece siete ideas para escribir uno de manera exitosa.

1) No se concentre en el dinero
En algún punto el arte del Marketing comenzó a concentrarse en lo que decían las planillas de Excel. Por supuesto que cada departamento tiene un presupuesto y es importante ajustarse a él, pero una estrategia de Marketing no tiene que hacer hincapié en cuánto dinero se usará. Primero, establezca objetivos, luego establezca cómo cumplirlos.

2) No diseñe listas
Sin duda, los planes son fundamentales a la hora de establecer una estrategia. Pero tener lo que los americanos llaman “check box”, una lista de cosas para hacer, distraerá de los objetivos y le dificultará medir el progreso.

3) No se concentre en lo psicologico, no lo democrafico
La mayoría de las audiciencias hoy están fragmentadas. Concentrarse en lo demografico es un error. Mejor, haga hincapié en las motivaciones psicologicas de su audiencia: ¿cómo piensan? ¿En qué creen?

4) Tenga un mensaje claro
Es mentira que solamente con un slogan o una canción el departamento de Marketing puede lograr viralizar la marca. Aunque es cierto que hay ejemplos de éxito, se deben más a la suerte y el azar que al mérito creativo. Lo mejor es tener un mensaje claro para comunicar que establezca una conexión emocional con la audiencia.


http://www.mercado.com.ar
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Para muchos departamentos de Marketing los acalorados meses del verano son el momento ideal para escribir la estrategia para este año. Mercado ofrece siete consejos para hacerlo con éxito.

Llega ese momento del año en el que todos los departamentos de Marketing se sientan a escribir su plan para este año. Para hacerlo bien, hay que saber. Con esto en mente, Mercado ofrece siete ideas para escribir uno de manera exitosa.

1) No se concentre en el dinero
En algún punto el arte del Marketing comenzó a concentrarse en lo que decían las planillas de Excel. Por supuesto que cada departamento tiene un presupuesto y es importante ajustarse a él, pero una estrategia de Marketing no tiene que hacer hincapié en cuánto dinero se usará. Primero, establezca objetivos, luego establezca cómo cumplirlos.

2) No diseñe listas
Sin duda, los planes son fundamentales a la hora de establecer una estrategia. Pero tener lo que los americanos llaman “check box”, una lista de cosas para hacer, distraerá de los objetivos y le dificultará medir el progreso.

3) No se concentre en lo psicologico, no lo democrafico
La mayoría de las audiciencias hoy están fragmentadas. Concentrarse en lo demografico es un error. Mejor, haga hincapié en las motivaciones psicologicas de su audiencia: ¿cómo piensan? ¿En qué creen? Continuar leyendo «Ideas para escribir un buen plan de Marketing»

¿Qué es y para qué sirve el Visual Marketing?

Elementos como los colores, la iluminación, la música y los olores despiertan sensaciones en los locales. Estos detalles ayudan a construir una experiencia de compra memorable y contribuyen a que el cliente esté dispuesto a pagar más por un producto o servicio.
Por Nancy Baston*
http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=49352

En una cena importante para usted, ¿cuanto más pagaría por el mismo vino que consigue en un supermercado a $100? ¿Cuánto más pagaría un café en el Café de Paix, en París? Este tipo de interrogantes se resuelven inconscientemente en la mente de los consumidores. La respuesta depende del valor de la experiencia de compra.

En casi todos los actos de nuestras vidas, contamos con la opción de elegir. Así, una necesidad básica puede satisfacerse con la adquisición de commodities o con productos conseguidos en un local donde se quiera pasar tiempo y gustosamente pagar más por lo que se compra.

La economía de la experiencia asciende por escalones. Tenemos en un nivel básico a los commodities (bienes fungibles), seguidos por los productos (bienes tangibles), luego los servicios (intangibles) y como último escalón las experiencias memorables.

La mayoría de las empresas está en condiciones de fabricar productos que satisfagan las necesidades genéricas, en tanto las compañías más innovadoras están poniendo foco en la construcción de experiencias memorables apelando a lo sensorial y perceptual.


Elementos como los colores, la iluminación, la música y los olores despiertan sensaciones en los locales. Estos detalles ayudan a construir una experiencia de compra memorable y contribuyen a que el cliente esté dispuesto a pagar más por un producto o servicio.

Por Nancy Baston*
http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=49352

En una cena importante para usted, ¿cuanto más pagaría por el mismo vino que consigue en un supermercado a $100? ¿Cuánto más pagaría un café en el Café de Paix, en París? Este tipo de interrogantes se resuelven inconscientemente en la mente de los consumidores. La respuesta depende del valor de la experiencia de compra.En casi todos los actos de nuestras vidas, contamos con la opción de elegir. Así, una necesidad básica puede satisfacerse con la adquisición de commodities o con productos conseguidos en un local donde se quiera pasar tiempo y gustosamente pagar más por lo que se compra.

La economía de la experiencia asciende por escalones. Tenemos en un nivel básico a los commodities (bienes fungibles), seguidos por los productos (bienes tangibles), luego los servicios (intangibles) y como último escalón las experiencias memorables.

La mayoría de las empresas está en condiciones de fabricar productos que satisfagan las necesidades genéricas, en tanto las compañías más innovadoras están poniendo foco en la construcción de experiencias memorables apelando a lo sensorial y perceptual. Continuar leyendo «¿Qué es y para qué sirve el Visual Marketing?»

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