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Mindsets matter. For more than two years, we and others have been talking about the need to shift the prevailing view among managers, boards of directors and investors from «quarterly capitalism» to what we call «capitalism for the long term». Together with Harvard Business Review and the Management Innovation eXchange, we have issued a challenge calling for the most instructive case studies and provocative ideas that will help us re-imagine capitalism for the long term.

 

Despite promising signs of change, such as a growing turn away from the standard practice of issuing quarterly earnings guidance, old attitudes die hard. More and more, we realize, the crucial first step is to tackle our deeply embedded intellectual frameworks. Beliefs drive actions and altering our belief systems will ultimately do more than anything else to amplify and reinforce the kinds of behavioral changes that, in the end, are the only measure that counts. In this blog post we’d like to focus on two belief shifts that are critical.

 

1) Believe in your power to make markets efficient — but abandon the efficient market dogma

The global financial markets are an extraordinary information processing engine. Nothing beats the tracking mechanism of stock prices when it comes to quantifying the constant push-and-pull of thousands and thousands of investors and managers, pursuing and acting upon different strategies. And yet . . . it’s an extraordinary leap of faith to go from acknowledging this fact to believing, as orthodox efficient market theory holds, that markets are so efficient that all relevant information is always and immediately embedded in prices. Such a belief implies that any and all decisions that improve a company’s short term share price must logically also be improving its long term health and vice versa. There can be no contradiction, or so the theory goes.

In fact, much evidence suggests that the market often gets it very wrong in the short term — with the most telling example being the 2008 financial crash itself. Beyond such large and violent macro-swings, our own research at McKinsey suggests businesses that reallocate their capital more aggressively can generate higher long term returns than their more passive peers – even if, in the first few years, such actions initially reduce previously expected earnings (and thus may prompt a set of investors to sell down the stock, regardless of the long term value creation). Assuming the market is perfectly efficient, it appears, merely damns it to inefficiency.

Our suggestion: instead of passively accepting that the market is always right, investors, managers and boards of directors need to think in terms of how they can actively make it more efficient. In short, they need to develop and contribute viewpoints to the market – not assume the market already contains them – and then be ready to stick to their guns. This is the way both to achieve higher returns and make the market more efficient.

 

2) Believe in the real game — long-term value creation — and stop acting as if you are meeting your highest calling if you simply play by the rules

We direct this urgent call less at operating managers, who are out there getting muddy and trying to score goals every day, than at other critical corporate players, such as the trustees of pension funds and sovereign wealth funds or a company’s independent directors. Does anyone honestly think this crowd today are doing all they could to provide good governance and proper stewardship? Sadly no. Too often they focus more on checking the boxes and ensuring that they have met their (not inconsiderable) compliance obligations. But with a crucial mental reset, they could and should play a much more vital role in pursuing the real prize, which is long-term value creation.

For big pension fund and SWF managers, that role change starts with spending the real time required to understand and have a forward-looking viewpoint on their investments. There are many ways to achieve this end, once belief systems shift. One path could be to concentrate one’s portfolio. For example, Dutch pension fund PGGM, with over 100 billion euros under management, decided a few years ago to focus one of its 3 billion euros of its equity portfolio on 15-20 stocks, engage with those investments as an active long-term owner — and stop tracking the indexes. Another course might be to take more activity ‘in house’, especially if contracting investment management out makes it difficult to achieve alignment with one’s chosen asset managers. Or it may involve keeping a wide portfolio but concentrating governance efforts on shaping management and strategy at a few stocks at a time – and doing so either alone or in collaboration with others.

Independent directors confront the same challenge: currently they too often serve as the box-checking last step in signing-off on a CEO-run strategic process. If they want to move beyond obeying the letter of the laws governing their fiduciary duties and delve deeply into the content of strategy, then they need to increase one critical investment: their time. This won’t be easy, but there are signs the core belief system may be changing. In a recent survey of some 1600 members of boards of directors, we found that their number one goal is to spend more time on strategy and the best way to achieve this, they believe, is to carve out 10 more days a year for their board duties (a third more time than they are currently spending).

The key step is to foster deeper board engagement. Beyond that, we have learned, it also helps if an active independent director’s relevant skills match up with the strategy of the company he aims to steward. Our recent research on 110 large European companies managed by private equity firms found a strong correlation between successful value creation and the skill set of the partner serving as lead director. PE partners with extensive M&A experience delivered better results when the companies they were overseeing were also embarked on an aggressive M&A strategy. Similarly companies pursuing organic growth created more value when the lead directors from their PE owners had backgrounds with deep management expertise.

 

Obviously much more needs to be done to foster a capitalism that is truly patient, principled and socially accountable. The list stretches from adopting an investor relations policy that concentrates on fostering a long term investor base and developing better metrics to tackling, with guidance from active owners, some of the flaws and inequities in executive compensation. We intend to continue exploring those issues–and the solutions required to better address them–in our ongoing research. But the critical first step, we’re convinced, is for more and more institutional investors and independent board members to abandon old orthodoxies and embrace a new belief: the belief that through greater engagement and more active ownership/stewardship they can enhance the market’s efficiency while delivering greater value creation for stakeholders and shareholder alike.

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Para llegar a las mejores ideas primero hay que entender qué es lo que está pasando en el mundo, o al menos intentarlo… Así es como comienza diciendo un nuevo estudio realizado por gyro, en el que se nos plantea que el trabajo ya no es un lugar, sino un estado mental y que ya no hay una línea divisoria entre el trabajo y el ocio, sino que ahora es simplemente la realidad del día a día.

Con el estudio se pretende demostrar que, sobre todo en las agencias, el planteamiento de 09.00 a 19.00 es algo del pasado y esto se tiene que reflejar en cómo las marcas se comunican con sus consumidores y clientes. En este sentido, desde gyro han colaborado con Forbes Insights para obtener una visión clara de cómo los ejecutivos consumen información y de qué forma influye esto en sus decisiones de negocio.

Para ello, se ha encuestado a más de 500 profesionales de marketing de P&G, HP y muchas otras de las principales compañías a nivel mundial. Entre los resultados cabe destacar que un 98% de los ejecutivos envía correos electrónicos fuera de la semana laboral de 9 a 5 tradicional. Contrariamente a lo que se cree sobre estar “siempre conectado”, esta nueva realidad está teniendo un efecto positivo en la vida profesional y personal de las personas.

Otros datos relevantes:
– Un 98% envía correos electrónicos relativos al trabajo por las noches y los fines de semana
– Un 63% revisa sus correos electrónicos profesionales cada 1 ó 2 horas
– Un 53% abandona la cena para ocuparse de temas profesionales
– Un 3% nunca envía o recibe correos electrónicos profesionales, ni mantiene conversaciones de trabajo mientras está de vacaciones
– Sólo un 15% dice tener dificultades para separar el trabajo del tiempo personal o con la familia
– Un 59% toma decisiones profesionales en casa

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En un momento como el actual en el que el vintage vive su esplendor, muchos elementos del hogar se adaptan a las modas nostálgicas. Desde las paredes, pasando por las cortinas o los complementos, quien más quien menos tiene en su hogar alguna pieza de raigambre antigua. Si nos gustan los años 60 hoy os presentamos una vajilla muy colorida con un aspecto alegremente sixties.

Los años 60 supusieron una revolución en muchos sentidos, quizás no fue para tanto como muchos de sus protagonistas esperaban, pero la realidad es que aquella década ha quedado en la memoria como unos años de despertar para toda una generación. La música, la ropa, las relaciones sociales vivieron un gran cambio que tuvo una gran trascendencia posterior. Son muchos los hippies que aun recuerdan con nostalgia aquellos tiempos del flower power, amor libre y demás.

Toda esa explosión de colores tuvo su evidente correlación en la moda, tanto textil como a nivel decorativo. Solo tenemos que recordar la época ye-ye en España, con sus flequillos y estampados imposibles. En la decoración fueron famosos también los papeles pintados de colores con tramas complejas en donde se jugaban con tonos de lo más variados y cierto gusto por los efectos ópticos.

Todo ello aparece en esta alegre vajilla que hoy os presentamos. En este ámbito hay una tendencia a renovar los conceptos clásicos con piezas con formas cada vez más originales y estilizadas. El plato redondo con flores ya no es la única opción. Sin embargo, para aquellos que no quieren ser demasiado contemporáneos esta vajilla sixties es una buena opción. Con un juego de tonos naranjas aplicados a unas formas circulares, podemos contar en casa con una vajilla muy nostálgica.

Si eres de los que llevan un flequillo y sigue amando los Beatles por encima de todas las cosas, ya puedes tomarte tu desayuno continental en uno de estos platos sesenteros.

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Autoliderazgo es descubrir y potenciar nuestras fortalezas, pero, al mismo tiempo, reconocer nuestras debilidades e intentar cambiarlas. El gran interrogante es: ¿cómo hago para liderar mi propia vida?. La respuesta es sencilla de responder y un poco más difícil de realizar. Este interrogante comienza a ser desvelado por cada uno, a través de autodescubrimiento, del ser uno mismo.

¿QUÉ ES EL AUTOLIDERAZGO?

– Es la capacidad que todos tenemos de dirigir nuestra propia vida centrándola en nuestro contacto interno y percibiendo nuestras necesidades auténticas.

– Es hacerse responsable de que uno construye su realidad con sus posibilidades y límites, y con el poder de elegir cambiarlo o no.

– Implica fe en uno mismo y autoconocimiento, conciencia del propio poder.

– Es respetar y escuchar los mensajes internos: emocionales, corporales, intelectuales e intuitivos para la toma de decisiones; y recorrer caminos nuevos con determinación y confianza.

– Un autoliderazgo sabio necesita un contacto con la sabiduría interna, una vivencia amorosa hacia sí mismo.

– Implica conciencia de lo sagrado que hay dentro de nosotros y de la necesidad de ser coherente y consecuente con una ética universal que nos convoca a ser íntegros en cada uno de nuestros actos.

¿CÓMO PONERSE EN CAMINO?

El arte de ser líder es el arte de ser uno mismo. Cuando una se lidera, se autogobierna, se están manejando las herramientas del conocimiento de sí mismo. El ser humano que se acompaña a sí mismo es el que se hace cargo de su propio ser. El camino hacia el autoliderazgo comienza con una exploración en las profundidades de nuestro yo interior.

Consejos útiles para tener en cuenta a la hora de emprender este camino:

– No permitir que la mirada del otro pese en las propias decisiones.
– No ser irresponsable de los que sucede en la propia vida, culpando a otros de lo que nos ocurre.
– Ser conscientes de que nosotros definimos nuestros propios límites.
– Equivocarse es parte del aprendizaje; no somos perfectos.
– Aprendiendo, evolucionamos: es el sentido profundo de nuestro autoliderazgo.
– Cuando repetimos los mismo errores, necesitamos revisar lealtades emocionales a viejos modelos familiares.
– Nuestras emociones y nuestra intuición son aliados indispensables.
– Lo que me molesta del otro o envidio es reflejo de lo que yo no me hago cargo acerca de mí.
-La dignidad no puede ser traicionada ni siquiera por amor.
– Cada uno es lo que sueña. Solo hay que concretarlo.

¿CUÄLES SON LOS OBSTÁCULOS EN EL CAMINO DEL AUTODESARROLLO PERSONAL?

Los obstáculos internos que nos impiden progresar son aprendizajes emocionales que actúan de forma inconsciente, automática y compulsiva. Responden a modelos aprendidos que bloquean el flujo natural de nuestro despliegue autónomo y sabio.

Muchos factores internos juegan en contra de nosotros y atentan contra las posibilidades de superarnos. Pero, también, existen condicionamientos externos que nos impiden desarrollar al máximo nuestro potencial para autoliderar nuestra propia vida. algunos de estos obstáculos son:

– INFLUENCIA DE LA FAMILIA: los seres queridos pueden restringir la propia imagen y la confianza en uno mismo hasta llegar a impedir que nosotros manejemos nuestra propia vida. Si durante la infancia recibe mensajes negativos, es común que, durante la adultez, sienta falta de confianza para afrontar los problemas y lograr sus objetivos. De todas formas, siempre es posible cambiar, modificar esas creencias negativas incorporando paulatinamente pensamientos positivos que eleven la autoestima.

ERRORES Y FRACASOS: existe una segunda influencia condicionante a la que todos estamos sujetos: nuestra propia experiencia. Es natural que, en el proceso de aprendizaje, cometamos errores y experimentemos fracasos. Sin embargo, los errores perturban, dejan secuelas. Un fracaso puede ser muy destructivo para nuestro yo. El miedo al fracaso paraliza, impide intentar y representa el obstáculo interno más grande que debe enfrentar el hombre.

Sin embargo, el autoliderazgo es una cuentión de actitud: para que un ser humano logre una actitud saludable hacia los errores y fracasos, debemos considerarlos como oportunidades para desarrollar nuestro liderazgo personal. Debemos aprender que es posible transformar un gran obstáculo interno, como el miedo, en una herramienta para crecer. ¿Cómo se consigue? Pasando a la acción, desafiando el temor y dirigiendo la propia vida.

PREGUNTAS EXISTENCIALES QUE DEBE HACERSE UN LIDER A SÍ MISMO

– ¿Me siento víctima de las circunstancias?
– ¿Me quejo todo el tiempo?
– ¿Crítico a los demás?
– ¿Juzgo o condeno a las personas o a las situaciones?
– ¿Yo dirijo mi vida o me la dirigen las dificultades?
– ¿Soy honesto conmigo mísmo y con los demás?
– ¿Mi palabra tiene valor o me autoengaño?
– ¿Cuáles son los valores con los que controlo mi vida?
– ¿Me motivo a mí mismo?. ¿Intento observar las cosas desde la óptica positiva?
– ¿Mis miedos dominan mi vida?
– ¿Yo soy el que soy o soy lo que estoy haciendo en este momento?
– ¿Lo que hago le da sentido a mi ser o lo que soy le da sentido a lo que hago?

PERFIL DE UN LÍDER

– VISIONARIO: anticipa los problemas y detecta oportunidades mucho antes de los demás.
– ACTIVO: siempre pasa a la acción. Fija sus objetivos y lucha hasta alcanzarlos.
– VALIENTE: nunca se detiene ante las dificultades. Persevera hasta superar cada uno de los obstáculos que se le presentan en el camino.
– ENTUSIASTA: es optimista y les transmite su actitud a los demás.
-COMUNICADOR: se hace entender con la palabra y escucha siempre a los demás para detectar necesidades e intentar resolverlas.
– HONESTO: tiene valores éticos consigo mismo y con los demás.
– RESPONSABLE: siempre cumple con su palabra, consigo mismo y con los otros.
– COHERENTE: un líder tiene que vivir aquello que predica.

Fuente: Autoriderazgo

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Es frecuente asociar la innovación con la invención y el patentamiento de nuevos productos. Pero, ¿son lo mismo?
«Innovación» es una palabra conocida en el mundo de las organizaciones. Tiene que ver con la creación de lo nuevo, la introducción de una novedad en algo que ya existe (un producto, por ejemplo), incorporando una nueva dimensión, o algún detalle que modifique su funcionalidad, su apariencia o su utilidad.
Es frecuente asociar la innovación con la invención y el patentamiento de nuevos objetos.
Pero, ¿son lo mismo?
Las invenciones son ideas, hechos y objetos que, cuando aparecen, proporcionan a la gente cambios importantes en sus vidas. No debemos menospreciar a los inventos.
Son maravillas creadas por la genialidad y la capacidad de llevar adelante un proyecto. Sin embargo, cuando hablamos de innovación, no nos referimos únicamente a cosas u objetos.
Es fundamental saber distinguir entre innovación e invención, especialmente cuando esta última se refiere a máquinas, procesos mecanizados, y materiales. Es decir, algo mensurable, mecánico y repetitivo.
No obstante, cuando hablamos de innovación, esperamos que la novedad se produzca también en el contexto de las relaciones interpersonales, los procesos de organización, así como los conceptos y valores que rigen el mundo de los negocios.
La innovación no siempre puede traducirse en máquinas, procesos mecanizados de trabajo o tecnologías industriales. Si no consideramos esta distinción, caeremos en el error de pensar que todo se hará mediante la adopción de una ingeniería medible, calculable y representable por una ecuación matemática.
Vale la pena recordar una frase que me repetía un maestro: «No todo lo que es lógico es psicológico.»
La innovación, en su sentido más completo y correcto, alcanza el nivel de lo psicológico y lo sociológico.
Y, en este espacio, la lógica en sentido estricto (es decir, los inventos tecnológicos y cuantificables) es insuficiente.
El problema no son las máquinas ni las tecnologías. Lo que necesitan las organizaciones es una renovación en sus procesos. Sus directivos deben entender, por ejemplo, que la sinergia no es sólo la combinación de los procesos industriales con los mecánicos, químicos, etc.
La sinergia es algo más amplio. La innovación y la sinergia son ideas más ricas, accesibles y lucrativas cuando se consideran desde una perspectiva más amplia, más allá de los límites que impone el concepto lógico y restrictivo de invención.
Tratar este asunto sin una hipócrita reverencia es el primer paso hacia un verdadero programa de innovación.
Este coraje, antes que un acto de arrogancia, es un gesto de seducción. Y así debemos intentar percibirlo. Si logramos adherir a este enfoque, estaremos introduciendo nuevamente, en el mundo de las organizaciones, las ideas de calidad, de lo cualitativo, y de la calificación.
Estas ideas no son mejores ni mayores que las de cantidad, lo cuantitativo y la cuantificación. Son ideas que se complementan.
Son categorías absolutamente verdaderas y ambas racionales.
En definitiva, lo lógico y lo racional no se agotan en lo exacto ni en lo cuantificado. Esa fue una tendencia pasada que ya no es aceptable ni suficiente.
Análogamente, la innovación y la sinergia, más allá de que pueden ser traducidas en fórmulas o ecuaciones, necesitan ser transformadas en valores.
Esto es, valores que ya no sean leídos únicamente como cuantificaciones. Y esto ya ocurrió hace mucho tiempo.
Por: Heitor Chagas
Fuente: MateriaBiz

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Tan sólo un 14% de empleados afirma que le gustaría ser jefe o estar en una situación de mando dentro de su empresa, según datos recogidos por Randstad Workmonitor sobre una encuesta realizada a 23.058 personas en 25 países, entre ellos España.
La estabilidad de un puesto de trabajo y unas funciones sencillas son las razones por las que los empleados no quieren llegar a ser jefes, según datos recogidos por Randstad Workmonitor
La mitad de los encuestados (52,8%) no tiene en mente la idea de promocionar, lo que pone de manifiesto, según el estudio, la visión que se tiene sobre los directivos de una empresa y las dificultades que han tenido para hacer frente a la crisis económica.
La estabilidad de un puesto de trabajo y unas funciones sencillas, en oposición a las situaciones de estrés y preocupaciones que se derivan de un alto cargo, son los motivos por los cuales los encuestados prefieren mantener su actual empleo.
Otro aspecto que incide en la respuesta es la propia visión que cada empleado tiene de si mismo, y es que aunque la mayoría (66,4%) confía en su faceta persuasiva, reconocen no tener la capacidad de llegar a ser un buen ejecutivo.
Ser Jefe es como montar en bici
Solo es cuestión de lanzarse y caerse unas cuantas veces, esas caídas son como la responsabilidad que se va asumiendo, uno se cae, se levanta, se limpia las rodillas, recoge la bicicleta, se vuelve a montar y arrancas de nuevo, seguro que cada vez se llega mas lejos
A continuación comparto con ustedes un articulo de Harvard Business Review, Convertirse en jefe, una buena guía que nos muestra las luces y sombra de la fascinante experiencia de la responsabilidad y bien dice Juan Carlos Cubeiro, «El/la líder no nace ni se hace; se forja, a partir de la voluntad, que es la materia prima».
Todos los caminos llegan a Roma. Uno puede llegar a ser Jefe por muchos caminos, pero cuando uno asume una responsabilidad y le dan la autoridad para actuar lo que marca la diferencia es rendir cuentas.
La prueba inaugural del liderazgo llega con ese primer cargo que implica dirigir a otros. La mayoría de los nuevos ejecutivos falla inicialmente en esta prueba debido a un conjunto de nociones erróneas acerca de lo que significa estar a cargo.
Incluso para los individuos más talentosos, el proceso de convertirse en líder es un viaje arduo, aunque gratificante, de continuo aprendizaje y autodesarrollo. La prueba inicial en este recorrido es tan fundamental que a menudo la pasamos por alto: convertirse en jefe por primera vez. Es una lástima, porque los desafíos involucrados en este rito de iniciación tienen serias consecuencias tanto para el individuo como para la organización.
Los ejecutivos son marcados irrevocablemente por sus primeras posiciones gerenciales. Décadas después, recuerdan esos primeros meses como experiencias transformacionales que forjaron sus filosofías y estilos de liderazgo de maneras que pueden seguir rondándolos y perjudicándolos a lo largo de sus carreras.
Las organizaciones deben soportar considerables costos humanos y financieros cuando una persona que ha sido ascendida debido a sus sólidas calificaciones y desempeño individual no logra adaptarse con éxito a responsabilidades gerenciales. Por qué es tan difícil aprender a dirigir
Una de las primeras cosas que los nuevos ejecutivos descubren es que su rol, por definición una tarea desafiante, es aún más demandante de lo que preveían. Se sorprenden al aprender que las destrezas y métodos requeridos para tener éxito como colaborador individual y los que se requieren para tener éxito como jefe son marcadamente diferentes.
En el articulo de Linda A. Hill «Convertirse en Jefe» expone el gran salto de asumir responsabilidades.
Por: Ep y eMn
Fuente: Expansión y eMn

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Orientarse al mercado no es tarea fácil y sin el apoyo e implicación de la dirección o responsables de las empresas es misión imposible. para implementar proyectos, estrategias, objetivos es importante elevar paso a paso el nivel de integración en la empresa y guiar a la gente para que vean a los clientes, proveedores y la empresa misma como un todo y no simplemente hacer las cosas que le convienen a las personas indivuales y a los departamentos.

Hay que encontrar la forma distinta de ver las cosas y una manera diferente de relacionarse.

Compartir los datos y la información entre todas las funciones, tomar decisiones de una forma más interfuncional, La selección de los clientes, esos a quienes les contamos las historias es la parte más difícil.

Todo esto vale la pena hacerlo por duro que sea, para así mejorar la implementación etapa en la que se cometen y ocurren el 80% de los errores en la implantación de la estrategia.

 

La implantación mejora con las llamadas 3 C

Comunicación

Coordinación y

Compromiso (Motivación e Implicación) en las empresas, proyectos etc. unos se dejan la piel y otros dan los que les sobra.)

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Filippo Preziosi would have preferred that the track do the talking today, so he could carefully listen to every comment and critique from his riders regarding the latest updates to the GP12. Instead the bikes were stuck in the pit lane, held hostage by the latest rainy day. The only thing left to do was pack up the bikes and look forward to the next test session, later this month at Mugello. «The weather has ruined all our plans. We were hoping for rain on Sunday during the race, and sun today for the test, but it didn’t work out like that,» the Ducati technical director joked.

Read more: http://www.gpone.com/index.php/en/201205076860/Preziosi-la-soluzione-in-3-test.html#ixzz1uIg3w38M

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Talento, expectativas y trayectoria. Si su historial no refleja estos tres aspectos clave para destacar en un proceso de selección, revíselo a fondo porque presentar la formación y la experiencia como avales de su valía no garantiza el acceso a un puesto de trabajo.
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Eche un vistazo a su currículo. ¿Realmente cree que ofrece una visión completa de su perfil y aspiraciones profesionales? ¿Cómo se valora su Erasmus? ¿Y su destreza para organizar eventos? Si duda al responder a alguna de estas preguntas su historial pasará inadvertido, simplemente será uno de los millones que hay en las diferentes páginas web o que cada día aterrizan en las empresas sin pena ni gloria. ¿Cuántas veces ha recibido un feedback satisfactorio de su solicitud de empleo?
Ahora, los nuevos buscadores online son punto de encuentro obligado para los que persiguen un empleo. No basta con ser activo en las redes sociales, tener muchos seguidores o más de 500 contactos en LinkedIn. Se necesita algo más. Cristina Villanova, directora ejecutiva de Catenon, asegura que “el currículo tradicional es sólo una parte de la presentación de cada uno. Estar bien indexado en buscadores, correctamente posicionado y relacionado en redes profesionales y tener una huella digital interesante son algunos de los factores fundamentales”.
Estas plataformas permiten al usuario recibir un ‘feedback’ inmediato sobre su valor en el mercado
El candidato perfecto
Un buen posicionamiento en las plataformas 2.0 es el punto de partida para aquellos que deseen acceder a un empleo. Pero están surgiendo otras herramientas que son una clara alternativa a los métodos tradicionales de búsqueda y a las redes sociales, porque desvelan aquello que el currículo oculta. Cerca de cinco mil usuarios ya han introducido su historial en CuVitt, una herramienta online que tiene una semana de vida y que analiza los tres aspectos básicos de cualquier profesional: talento, expectativas y trayectoria.
Lo más novedoso de este sistema es que permite al usuario recibir un feedback inmediato de sus características, comparándolo con colectivos afines por su experiencia, edad, país, etcétera. También es posible detectar cuáles son sus áreas de mejora y su posicionamiento en el mercado laboral. Por otra parte, las organizaciones pueden hacer búsquedas por parámetros que antes no consideraban, aumentando así las garantías de éxito en la contratación. “El objetivo es conseguir que el currículo represente de verdad a las personas y que ese primer contacto entre empresa y candidato sea más eficaz”, señala Alicia Malumbres, cofundadora de CuVitt. Este buscador online es el resultado de más de dos años de investigación y desarrollo de una metodología propia que ha tenido en cuenta estándares de mercado, teorías psicológicas y sistemas de evaluación.
Otra herramienta de reciente creación en la que el profesional puede afinar su perfil y ganar atractivo para los contratadores es Marketyou. En solo diez minutos el candidato puede obtener su valor exacto y resumirlo en una cifra denominada Myindex. De esta manera sabrá cómo le perciben y evalúan los ofertantes de empleo y trabajar aquellos aspectos que dificultan su progreso laboral o detectar las áreas de mejora.
El currículo tradicional es sólo una parte de la presentación de cada uno. Estar bien indexado en buscadores, correctamente posicionado y relacionado en redes profesionales y tener una huella digital interesante son algunos de los factores fundamentales
Esta compañía es fruto de la investigación de las carencias que presentan los actuales sistema de selección. Pep Viladomat, cofundador de esta plataforma que nació hace un año, explica que “muchos profesionales desconocen en qué son realmente buenos y, en el caso de los que presumen de ello, no hay manera de validarlo”. Marketyou cuenta con 20.000 currículos validados, un 10% del total que ya se han incorporado al portal.
Sin embargo, conviene no olvidar otros buscadores que tienen mucho potencial. Jaratech es uno de los últimos. Trabaja sobre las redes sociales y aglutina 25 millones de currículos. Rafael Alcalde, socio fundador de este portal que funciona desde 2009, explica que si un profesional está bien posicionado en las plataformas 2.0 tiene un 30% de posibilidades de encontrar un trabajo, frente al 20% que maneja las web de empleo: “Es una cuestión de probabilidades. Por ejemplo, LinkedIn aglutina a 150 millones de personas en 200 países”.
Algunas de las recomendaciones de Alcalde para lograr un buen posicionamiento en la red son: utilizar palabras clave en el currículo relacionadas tanto con la formación del candidato como con sus aspiraciones profesionales, poner en valor los contactos y cuidar mucho la reputación.

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Es posible que Google+ se parezca demasiado a otras redes sociales como por ejemplo Facebook y por eso no haya logrado…

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8 de mayo de 2012 – Técnico De Sistemas – – Experiencia en gestión de recursos de Red -Conocimientos de sistemas operativos Windows. – Conocimiento de Redes de comunicación.

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