Negociación posicional


La negociación posicional es la forma de potenciar las habilidades directivas de generación de acuerdos que agreguen valor a la empresa y al negociador.

Por: Roberto Luchi, profesor de ESDE en temas de Negociación.

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La negociación vista como una habilidad en la que hay que saber adaptar el traje a la medida de cada situación.

La negociación posicional es la forma de potenciar las habilidades directivas de generación de acuerdos que agreguen valor a la empresa y al negociador.

En una negociación competitiva, la primera y única preocupación de cada una de las partes es el interés propio. Cada parte llega a la negociación con una agenda, sabiendo lo que quiere, pero muchas veces le cuesta introducir las variables de la otra parte.

En una negociación colaborativa, aunque la principal preocupación de ambas partes sigue siendo el interés propio, se contempla el impacto de la negociación sobre la relación y las necesidades de la otra parte. En este tipo de negociación cada parte busca “ponerse en los zapatos del otro” y medir así el impacto de las acciones propias, buscando una relación de largo plazo.

Un traje competitivo

Un profesor amigo nuestro tuvo una experiencia que ilustra bastante bien la importancia de posicionarse adecuadamente en el espectro competitivo-colaborativo.

En Egipto dos hombres en idioma árabe, intentan venderle un tapiz. La primera reacción fue mostrar que no tenía interés. Luego de insistir varias veces, uno de los hombres le dijo que al menos le dijera cuánto creía que podía llegar a costar el tapiz. Molesto por la actitud de venta agresiva e insistente que habían tomado los vendedores, le contestó que pagaría hasta 5 dólares.

Inmediatamente, el egipcio comenzó una escena en la que intentó mostrar que lo que acababa de oír era un insulto a la cultura milenaria egipcia.

El profesor buscó recuperar la compostura y ponerse en el lugar del vendedor, mostrando empatía. Quiso calmarlo diciéndole que no tomara su respuesta tan seriamente, que él no había analizado a conciencia el valor de ese tapiz, que lo dejara verlo, que le permitiera tocarlo. Aunque en el inicio había sido plenamente competitivo, al querer arreglar la situación mediante un acercamiento al vendedor con empatía, él se había volcado involuntariamente a un enfoque colaborativo.

La conclusión…   a la que nos lleva esto es que el egipcio tuvo la habilidad de crear un clima competitivo encubierto en el que nuestro amigo, sin ningún interés en comprar el tapiz ni en tener una relación a largo plazo con el vendedor, se vio impulsado a cooperar.

Si tomamos distancia y analizamos fríamente la situación, vemos que hubiera sido más eficaz que se pusiera el “traje” de negociador competitivo también, haciendo un esfuerzo emocional, dejando que pasen los momentos más críticos de la negociación, porque lo peor que podía hacer era hablar con el vendedor. El egipcio tenía un interés que no coincidía en nada con el suyo.

Un traje colaborativo

En el año 1995, una empresa automotriz líder iba a invertir 400 millones de dólares en Argentina. Una empresa argentina de amortiguadores fue convocada para ser el principal proveedor de sistemas de amortiguamiento, pero se le exigía que tuviera una licencia internacional.

Los directivos de la empresa deberían viajar a Japón y negociar el otorgamiento de la licencia. Los argentinos tenían dos necesidades bien definidas: obtener la licencia y lograr seis años de contrato.

Los japoneses recibieron a los argentinos. Durante la primera ronda de negociaciones, cada equipo debía presentar sus intereses y necesidades a la otra parte.

El equipo de la empresa argentina, evaluando la visión amplia y la metodología de las presentaciones, consideró que la negociación sería altamente colaborativa. Sin embargo, a lo largo de las siguientes rondas se produjeron constantes interrupciones por parte del equipo japonés, hablando en su propio idioma. Muchas veces, los japoneses asentían con la cabeza. Esto significa para un japonés “comprendo, siga desarrollando la idea”, pero para un argentino significa “sí, estoy de acuerdo con usted”. Estas interrupciones y confusiones, después de cuatro días de negociaciones, impedían avances en la negociación.

Dadas estas circunstancias, el accionista principal de la empresa de amortiguadores, cansado de trabajar sin obtener resultados, desistió de la negociación y decidió volver con todo el equipo.

Al poco tiempo se retomaron las negociaciones. Se realizó una segunda visita a Japón. Definieron que el inglés sería el único idioma permitido, flexibilizaron el aspecto cultural de las partes, puntualizaron que habría etapas determinadas que cumplir y que, al final de cada etapa, habría que llegar a metas o definiciones. A partir de este nuevo esquema de negociación se llegó a un acuerdo y la empresa argentina obtuvo la licencia por parte de la japonesa.

La situación que acabamos de relatar, ¿es propia de una negociación competitiva o colaborativa?

Por la predisposición de las partes a mostrar sus intereses al inicio de la negociación, parecería presentarse como una negociación colaborativa. Sin embargo, existieron algunas actitudes que, quizás nacidas de aspectos culturales, pueden entenderse como competitivas.

Esto es lo que denominamos la gestión de la tensión de competitiva a colaborativa. Este proceso de “mostrar los dientes”, de educar a la otra parte para forzar la generación de confianza, es un proceso muy común en los negociadores eficaces, y es uno de los ejemplos más típicos de lo que denominamos “negociación posicional”.

La negociación posicional es una habilidad que no puede dejar de buscar el directivo líder de los tiempos que corren. Hay varias oportunidades en la agenda diaria de un manager para negociar, y por tanto, son varias las veces en las que se expone a errar su estrategia, perdiendo valor o no tomando todo lo que podría, simplemente por no haber adoptado el traje correcto.

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