The 7 Habits of Highly Effective Social Media Marketers

Habit 5: Seek First to Understand, Then to Be Understood – Listen and Know Your Audience

Oftentimes we jump in to social media and start by posting. Many of the companies that I work with don’t spend time up front getting to know their audience and understanding their interests.

As the saying goes, you have two ears and one mouth for a reason. Spend time understanding what your audience really wants and how you can add value before you start posting.

Habit 6: Synergize – Engage the Right Resources in Your Organization

OK, so synergy is an overused buzzword, but there is value to working together to achieve more. Communicating on social media sites often involves many different parts of an organization. Typically marketing, PR, customer service, legal, and even product development play a role in developing and executing a social media plan.

Build the right internal structure and synergies to get results. Organizations that are not internally connected aren’t poised to succeed.

Habit 7: Sharpen the Saw – Invest Time and Resources to Stay Current

Social media changes quickly, and the tools of the trade are always changing and evolving. It is important for social media marketers to continuously invest in their skills to stay relevant and effective.

Be sure that your work plan involves time and a budget to dedicate to training and education. A desire to learn new things and stay on top of trends is key to success as a social media marketer.


clickz.com

sevenMany of us have read the book “The 7 Habits of Highly Effective People,” but as I was recently re-reading this book it occurred to me that most of these habits also apply to successful social media marketing.

Below is how “The 7 Habits of Highly Effective People” can be translated into habits that lead to successful social media marketers.

Habit 1: Be Proactive – Take Initiative

As a social media marketer it is important to be proactive and take initiative. Take initiative to learn the latest social media tools. Take initiative to bring your organization forward. Take initiative to test and learn. Take initiative to educate your organization. Take initiative to respond to customers.

Initiative is key to success as a social media marketer. In a fast-changing world, those who embrace learning and can generate buy-in to their ideas are well-positioned to succeed.

Habit 2: Begin With the End in Mind – Have a Plan!

Always begin your social media marketing with a clear vision of what success looks like. This means having a clear social media plan. Don’t just start posting on social media. Start by understanding what you want to achieve and build a plan to achieve it. My book, “Social Media Field Guide,” uses an eight-step approach to building a social media plan (see the graphic below).

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Habit 3: Put First Things First – Prioritize

As a social media marketer (or a social participant) it is easy to log on to Facebook, LinkedIn, or Pinterest and suddenly wonder where the last few hours went. Prioritize how you spend your time on social media. In our social media training programs one of the tools we have is a social media checklist that helps marketers prioritize their goals once they log in to a site. Know what is most important to achieving your objectives and invest your time wisely.

Habit 4: Think Win-Win – Balance Marketing Objectives With Value to Your Audience

Oftentimes we approach social media at one of the two extremes. We either focus on what we as a business want, or focus on what our users want. The key to success is balancing the business objectives with what is actually valuable to your audience. The more value you create for your audience, the more value they will create for you. Consider both as you build and implement your plan. Leer más “The 7 Habits of Highly Effective Social Media Marketers”

It’s Time to Rethink Continuous Improvement

Six Sigma, Kaizen, Lean, and other variations on continuous improvement can be hazardous to your organization’s health. While it may be heresy to say this, recent evidence from Japan and elsewhere suggests that it’s time to question these methods.

Admittedly, continuous improvement once powered Japan’s economy. Japanese manufacturers in the 1950s had a reputation for poor quality, but through a culture of analytical and systematic change Japan was able to go from worst to first. Starting in the 1970s, the country’s ability to create low-cost, quality products helped them dominate key industries, such as automobiles, telecommunications, and consumer electronics. To compete with this miraculous turnaround, Western companies, starting with Motorola, began to adopt Japanese methods. Now, almost every large Western company, and many smaller ones, advocate for continuous improvement.

But what’s happened in Japan? In the past year Japan’s major electronics firms have lost an aggregated $21 billion and have been routinely displaced by competitors from China, South Korea, and elsewhere. As Fujio Ando, senior managing director at Chibagin Asset Management suggests, “Japan’s consumer electronics industry is facing defeat. “Similarly, Japan’s automobile industry has been plagued by a series of embarrassing quality problems and recalls, and has lost market share to companies from South Korea and even (gasp!) the United States.


Ron Ashkenas


Six Sigma
KaizenLean, and other variations on continuous improvement can be hazardous to your organization’s health. While it may be heresy to say this, recent evidence from Japan and elsewhere suggests that it’s time to question these methods.

Admittedly, continuous improvement once powered Japan’s economy. Japanese manufacturers in the 1950s had a reputation for poor quality, but through a culture of analytical and systematic change Japan was able to go from worst to first. Starting in the 1970s, the country’s ability to create low-cost, quality products helped them dominate key industries, such as automobiles, telecommunications, and consumer electronics. To compete with this miraculous turnaround, Western companies, starting with Motorola, began to adopt Japanese methods. Now, almost every large Western company, and many smaller ones, advocate for continuous improvement.

But what’s happened in Japan? In the past year Japan’s major electronics firms have lost an aggregated $21 billion and have been routinely displaced by competitors from China, South Korea, and elsewhere. As Fujio Ando, senior managing director at Chibagin Asset Management suggests, “Japan’s consumer electronics industry is facing defeat. “Similarly, Japan’s automobile industry has been plagued by a series of embarrassing quality problems and recalls, and has lost market share to companies from South Korea and even (gasp!) the United States. Leer más “It’s Time to Rethink Continuous Improvement”

Optimize Your Social Media Schedule: 4 Tips for Avoiding the Social Media Time Suck

Twitter

5pm – best time to Tweet for re-tweets
1-4 per hour – most effective frequency of Tweets
Midweek & Weekends – best days to Tweet
Noon & 6pm – best time to Tweet for increase Click Through Rates
Facebook

Saturday- best day to share on Facebook
Noon- most effective time to share on Facebook
.5 per day – best sharing frequency
Tips for an Optimized Focus

Now lets talk about some no brainer “don’ts” that the many of us “do”. Let me know if any of these sound familiar to you:

Your best friend is having problems with their significant other so you keep your phone close, just in case…
It’s baseball season and your team is playing but you don’t have the day off, thank goodness for internet radio right…
You have email anxiety which forces you to check email every couple minutes because you never know what you might miss…
One of your colleagues is obsessed with chatting online and pings you every couple minutes with a question or joke…
You’re scheduling Tweets, posting on your personal facebook page, and reading Psychology Today all at the same time, because after all you are a master multi-tasker…
I too have often thought that I could do everything at once. A balancing act acquired from years of having too much to do, and not enough time. I considered multi-tasking an art form and a higher form of organization than my counterparts who only focused on one thing at a time. I could not have been more wrong. In recent years I’ve had to buckle down and force myself to devote all of my attention to one task at a time. I’ve found that the quality of my work has improved and the level of my stress has decreased significantly. Some tactics that have worked for me include:

Closing my email when I’m working on social media tasks
Close all Internet windows and tabs except for the one I need to work on
Disabling chat or closing chat windows to avoid distraction
Pick 15 minutes a day to indulge in activities such as checking personal social media profiles, responding to texts, or chatting with friends.
Spend 30 minutes to an hour each morning reviewing emails and responding, do the same thing before leaving at the end of the day.
It is significantly easier to stick to your schedule if you are working ONLY on the tasks you have scheduled in the time allotted.


optimize social media time

toprankblog.com

Making the time to execute on a social media strategy can rattle even the most experienced marketers.  Unlike traditional marketing, social media marketing can present many different challenges and distractions.  According to a study by eMarketer 73% of marketers say finding the time to create content as their biggest marketing challenge.

I recently ran a poll of @TopRankTwitter followers to get a sense of how they spend their time online.  I asked “If you had only 20 minutes a day to spend on social media what would you focus on?”  Some of the answers we received were:

  • @henryroominates – “I would try to connect with powerful Twitter users and Tweet content from my blog.”
  • @SebastianX – “I’d read my Twitter Followanyday List.”
  • @Paco_Belle – “Look at 2-3 Twitter lists, couple circles on G+, scroll Facebook timeline & look through my RSS feeds for new things.”
  • @Paramountbuzz – “Engaging others…doing it now.”
  • @GreenDolphin_ – “My RSS feed, Twitter, Pinterest, and Facebook.”

If you are involved with implementing social media marketing, you know that 20 minutes a day just won’t cut it.  On top of implementing social media tactics, there’s also the task fo staying current. Lee’s post “11 Ways to Get Smarter & Stay Current in a World of Social Information Overload“ outlined how much time can be involved using social tools to collect, filter and curate social media marketing knowledge.

Avoiding Shiny Object Pitfalls… Leer más “Optimize Your Social Media Schedule: 4 Tips for Avoiding the Social Media Time Suck”

Walt Disney, fabricante de sueños | Biografía


materiabiz.com
Walt aplicó su propia filosofía: “todos nuestros sueños pueden ser verdad si tenemos el coraje de perseguirlos”

Nacido en Chicago en 1901, Walter Elías Disney comenzó su carrera en 1920 como dibujante de caricaturas en una empresa que fundó con unos amigos. Sus productos eran buenos pero el pequeño mercado local de Kansas, donde se estableció la compañía, era insuficiente para absorberlos. Tras la quiebra de la empresa, Disney se mudó a Hollywood donde creó, con su hermano Roy, la Disney Brothers Studio en el garage de su tío.Tras una serie de caricaturas que pasaron sin pena ni gloria, llegó el sensacional éxito con el debut del ratón Mickey en el histórico cortometraje sonoro Steamboat Willie. La espectacular recepción del público impulsó el crecimiento de la empresa y abrió campo para nuevos experimentos: efectos tridimensionales, la incorporación de música y el lanzamiento deBlancanieves y los Siete Enanitos, el primer largometraje de dibujos animados. Walt insistió en producirlo a pesar de que sus asesores le decían que era una locura y que llevaría a la ruina al estudio. Leer más “Walt Disney, fabricante de sueños | Biografía”

Tablets Want To Kill Your Laptop


By Antone Gonsalves | readwriteweb.com

Laptops are doomed. In the next five years, tablets will displace notebook-style computers to become the dominant personal computing platform. And the transition from laptop to tablet has already begun.

That’s the key finding of a new Forrester Research report that predicts the end of the laptop’s 15-year reign. The trend is already well under way among people born between 1980 and 2000, known to demographers as the millennial generation. In the U.S., 30% of tablet owners in this age group have purchased a tablet in place of a PC, compared to 20% of baby boomers.

“For this growing body of [millennial] users, PCs will seem like clunky trucks rather than sleek cars, dampening their long-term propensity to buy conventional PCs,” says the 19-page report authored by Forrester analyst Frank Gillett.

But the tablet won’t replace the laptop all by itself, Forrester says. File-sharing services such as Box,DropBoxSugarSync and Apple’s iCloud will be critical enabling technologies, as well as a new type of stationary display the analyst calls a frame, due to become commonplace by 2015.

Sales projections back up Forrester’s forecast. Tablets are expected to outsell laptops in 2016 as tablet shipments quintuple from 81.6 million in 2011 to 424.9 million by 2017, according to research firm DisplaySearch. Leer más “Tablets Want To Kill Your Laptop”

The Power of Beliefs to Move Markets and Mindsets


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Mindsets matter. For more than two years, we and others have been talking about the need to shift the prevailing view among managers, boards of directors and investors from “quarterly capitalism” to what we call “capitalism for the long term”. Together with Harvard Business Review and the Management Innovation eXchange, we have issued a challenge calling for the most instructive case studies and provocative ideas that will help us re-imagine capitalism for the long term.

 

Despite promising signs of change, such as a growing turn away from the standard practice of issuing quarterly earnings guidance, old attitudes die hard. More and more, we realize, the crucial first step is to tackle our deeply embedded intellectual frameworks. Beliefs drive actions and altering our belief systems will ultimately do more than anything else to amplify and reinforce the kinds of behavioral changes that, in the end, are the only measure that counts. In this blog post we’d like to focus on two belief shifts that are critical.

 

1) Believe in your power to make markets efficient — but abandon the efficient market dogma

The global financial markets are an extraordinary information processing engine. Nothing beats the tracking mechanism of stock prices when it comes to quantifying the constant push-and-pull of thousands and thousands of investors and managers, pursuing and acting upon different strategies. And yet . . . it’s an extraordinary leap of faith to go from acknowledging this fact to believing, as orthodox efficient market theory holds, that markets are so efficient that all relevant information is always and immediately embedded in prices. Such a belief implies that any and all decisions that improve a company’s short term share price must logically also be improving its long term health and vice versa. There can be no contradiction, or so the theory goes.

In fact, much evidence suggests that the market often gets it very wrong in the short term — with the most telling example being the 2008 financial crash itself. Beyond such large and violent macro-swings, our own research at McKinsey suggests businesses that reallocate their capital more aggressively can generate higher long term returns than their more passive peers – even if, in the first few years, such actions initially reduce previously expected earnings (and thus may prompt a set of investors to sell down the stock, regardless of the long term value creation). Assuming the market is perfectly efficient, it appears, merely damns it to inefficiency.

Our suggestion: instead of passively accepting that the market is always right, investors, managers and boards of directors need to think in terms of how they can actively make it more efficient. In short, they need to develop and contribute viewpoints to the market – not assume the market already contains them – and then be ready to stick to their guns. This is the way both to achieve higher returns and make the market more efficient.

 

2) Believe in the real game — long-term value creation — and stop acting as if you are meeting your highest calling if you simply play by the rules

We direct this urgent call less at operating managers, who are out there getting muddy and trying to score goals every day, than at other critical corporate players, such as the trustees of pension funds and sovereign wealth funds or a company’s independent directors. Does anyone honestly think this crowd today are doing all they could to provide good governance and proper stewardship? Sadly no. Too often they focus more on checking the boxes and ensuring that they have met their (not inconsiderable) compliance obligations. But with a crucial mental reset, they could and should play a much more vital role in pursuing the real prize, which is long-term value creation.

For big pension fund and SWF managers, that role change starts with spending the real time required to understand and have a forward-looking viewpoint on their investments. There are many ways to achieve this end, once belief systems shift. One path could be to concentrate one’s portfolio. For example, Dutch pension fund PGGM, with over 100 billion euros under management, decided a few years ago to focus one of its 3 billion euros of its equity portfolio on 15-20 stocks, engage with those investments as an active long-term owner — and stop tracking the indexes. Another course might be to take more activity ‘in house’, especially if contracting investment management out makes it difficult to achieve alignment with one’s chosen asset managers. Or it may involve keeping a wide portfolio but concentrating governance efforts on shaping management and strategy at a few stocks at a time – and doing so either alone or in collaboration with others.

Independent directors confront the same challenge: currently they too often serve as the box-checking last step in signing-off on a CEO-run strategic process. If they want to move beyond obeying the letter of the laws governing their fiduciary duties and delve deeply into the content of strategy, then they need to increase one critical investment: their time. This won’t be easy, but there are signs the core belief system may be changing. In a recent survey of some 1600 members of boards of directors, we found that their number one goal is to spend more time on strategy and the best way to achieve this, they believe, is to carve out 10 more days a year for their board duties (a third more time than they are currently spending).

The key step is to foster deeper board engagement. Beyond that, we have learned, it also helps if an active independent director’s relevant skills match up with the strategy of the company he aims to steward. Our recent research on 110 large European companies managed by private equity firms found a strong correlation between successful value creation and the skill set of the partner serving as lead director. PE partners with extensive M&A experience delivered better results when the companies they were overseeing were also embarked on an aggressive M&A strategy. Similarly companies pursuing organic growth created more value when the lead directors from their PE owners had backgrounds with deep management expertise.

 

Obviously much more needs to be done to foster a capitalism that is truly patient, principled and socially accountable. The list stretches from adopting an investor relations policy that concentrates on fostering a long term investor base and developing better metrics to tackling, with guidance from active owners, some of the flaws and inequities in executive compensation. We intend to continue exploring those issues–and the solutions required to better address them–in our ongoing research. But the critical first step, we’re convinced, is for more and more institutional investors and independent board members to abandon old orthodoxies and embrace a new belief: the belief that through greater engagement and more active ownership/stewardship they can enhance the market’s efficiency while delivering greater value creation for stakeholders and shareholder alike.

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¿Cómo funciona la mente de los profesionales de marketing? : Marketing Directo


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Para llegar a las mejores ideas primero hay que entender qué es lo que está pasando en el mundo, o al menos intentarlo… Así es como comienza diciendo un nuevo estudio realizado por gyro, en el que se nos plantea que el trabajo ya no es un lugar, sino un estado mental y que ya no hay una línea divisoria entre el trabajo y el ocio, sino que ahora es simplemente la realidad del día a día.

Con el estudio se pretende demostrar que, sobre todo en las agencias, el planteamiento de 09.00 a 19.00 es algo del pasado y esto se tiene que reflejar en cómo las marcas se comunican con sus consumidores y clientes. En este sentido, desde gyro han colaborado con Forbes Insights para obtener una visión clara de cómo los ejecutivos consumen información y de qué forma influye esto en sus decisiones de negocio.

Para ello, se ha encuestado a más de 500 profesionales de marketing de P&G, HP y muchas otras de las principales compañías a nivel mundial. Entre los resultados cabe destacar que un 98% de los ejecutivos envía correos electrónicos fuera de la semana laboral de 9 a 5 tradicional. Contrariamente a lo que se cree sobre estar “siempre conectado”, esta nueva realidad está teniendo un efecto positivo en la vida profesional y personal de las personas.

Otros datos relevantes:
– Un 98% envía correos electrónicos relativos al trabajo por las noches y los fines de semana
– Un 63% revisa sus correos electrónicos profesionales cada 1 ó 2 horas
– Un 53% abandona la cena para ocuparse de temas profesionales
– Un 3% nunca envía o recibe correos electrónicos profesionales, ni mantiene conversaciones de trabajo mientras está de vacaciones
– Sólo un 15% dice tener dificultades para separar el trabajo del tiempo personal o con la familia
– Un 59% toma decisiones profesionales en casa

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Una vajilla muy sixties | openDeco. Decoración e interiorismo.


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En un momento como el actual en el que el vintage vive su esplendor, muchos elementos del hogar se adaptan a las modas nostálgicas. Desde las paredes, pasando por las cortinas o los complementos, quien más quien menos tiene en su hogar alguna pieza de raigambre antigua. Si nos gustan los años 60 hoy os presentamos una vajilla muy colorida con un aspecto alegremente sixties.

Los años 60 supusieron una revolución en muchos sentidos, quizás no fue para tanto como muchos de sus protagonistas esperaban, pero la realidad es que aquella década ha quedado en la memoria como unos años de despertar para toda una generación. La música, la ropa, las relaciones sociales vivieron un gran cambio que tuvo una gran trascendencia posterior. Son muchos los hippies que aun recuerdan con nostalgia aquellos tiempos del flower power, amor libre y demás.

Toda esa explosión de colores tuvo su evidente correlación en la moda, tanto textil como a nivel decorativo. Solo tenemos que recordar la época ye-ye en España, con sus flequillos y estampados imposibles. En la decoración fueron famosos también los papeles pintados de colores con tramas complejas en donde se jugaban con tonos de lo más variados y cierto gusto por los efectos ópticos.

Todo ello aparece en esta alegre vajilla que hoy os presentamos. En este ámbito hay una tendencia a renovar los conceptos clásicos con piezas con formas cada vez más originales y estilizadas. El plato redondo con flores ya no es la única opción. Sin embargo, para aquellos que no quieren ser demasiado contemporáneos esta vajilla sixties es una buena opción. Con un juego de tonos naranjas aplicados a unas formas circulares, podemos contar en casa con una vajilla muy nostálgica.

Si eres de los que llevan un flequillo y sigue amando los Beatles por encima de todas las cosas, ya puedes tomarte tu desayuno continental en uno de estos platos sesenteros.

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Las crisis de #reputaciononline : nuevos escenarios, nuevos retos


http://www.oscardelsanto.com

La revolución móvil y lo que Fran Torreblanca ha definido como ‘el reto de la inmediatez‘ han traído sin duda consecuencias que los grandes estudiosos de las crisis de comunicación de la era 1.0 (tales como Ian Mitroff o Paul Argenti) no habrían podido ni siquiera imaginar.

Nos encontramos ahora con nuevos escenarios que ponen de relieve la existencia de dos mundos paralelos que, como el profesor de la Universidad de Navarra José Luis Orihuela ha explicado, interactúan entre sí de formas a veces sorprendentes y forman ya una parte integral de nuestras vidas: el mundo ‘físico‘ y el mundo ‘virtual‘. Es precisamente de la interactuación en tiempo real de estos dos mundos – el offline y el online – de la que se nutren las crisis de reputación del presente.

Un ‘crisis timeline map‘ tradicional: útil pero insuficiente en la era de la ‘web social’. Fuente: www.drservices.com

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Win the Pitch: Tips from Mastercard’s “Priceless” Pitchman


http://blogs.hbr.org

As a growth officer in my early career with the mad men and women of McCann Ericksson, my mom could never quite grasp what I did for a living. But, when we pitched, won and delivered the phenomenon now globally known as Priceless for MasterCard, she could finally brag to her friends at my Aunt Rose‘s kitchen table. From the moment the very first television commercial appeared (You remember it, right? “Two tickets: $28. Two hot dogs, two popcorns, two sodas: $18. One autographed baseball: $45. Real conversation with 11-year-old son: Priceless.”), Mom told practically anyone who would listen that I wrote and executed the entire campaign single-handedly. My role, in fact (promise not to tell her) was that of the Pitchman.

In one of the industry’s most hotly-contested advertising accounts, dozens of agencies’ pitches were winnowed down to two contenders. In a surprising twist, MasterCard declared that the agency with the highest score in consumer testing would win. The heart-wrenching result: Our Pricelesscampaign did not test well. In an act of courage, and confidence, the MasterCard team awarded us the business anyway. When I asked Larry Flanagan, who went on to become MasterCard’s celebrated CMO, about their decision to award us the business for the Priceless campaign, he said, “We bonded because McCann Eriksson understood the deep desire of the MasterCard customer, but they understood MasterCard’s deep desire, too.”

We all make pitches every day — for that highly-prized account; to a client who’s reluctant to accept your scary proposal; for a skeptical CFO to loosen the purse strings; or for a wary new team to believe in you. Here’s what I’ve learned about winning pitches like these… Leer más “Win the Pitch: Tips from Mastercard’s “Priceless” Pitchman”

El Arte de ser uno Mismo – el mundo de los negocios


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Autoliderazgo es descubrir y potenciar nuestras fortalezas, pero, al mismo tiempo, reconocer nuestras debilidades e intentar cambiarlas. El gran interrogante es: ¿cómo hago para liderar mi propia vida?. La respuesta es sencilla de responder y un poco más difícil de realizar. Este interrogante comienza a ser desvelado por cada uno, a través de autodescubrimiento, del ser uno mismo.

¿QUÉ ES EL AUTOLIDERAZGO?

– Es la capacidad que todos tenemos de dirigir nuestra propia vida centrándola en nuestro contacto interno y percibiendo nuestras necesidades auténticas.

– Es hacerse responsable de que uno construye su realidad con sus posibilidades y límites, y con el poder de elegir cambiarlo o no.

– Implica fe en uno mismo y autoconocimiento, conciencia del propio poder.

– Es respetar y escuchar los mensajes internos: emocionales, corporales, intelectuales e intuitivos para la toma de decisiones; y recorrer caminos nuevos con determinación y confianza.

– Un autoliderazgo sabio necesita un contacto con la sabiduría interna, una vivencia amorosa hacia sí mismo.

– Implica conciencia de lo sagrado que hay dentro de nosotros y de la necesidad de ser coherente y consecuente con una ética universal que nos convoca a ser íntegros en cada uno de nuestros actos.

¿CÓMO PONERSE EN CAMINO?

El arte de ser líder es el arte de ser uno mismo. Cuando una se lidera, se autogobierna, se están manejando las herramientas del conocimiento de sí mismo. El ser humano que se acompaña a sí mismo es el que se hace cargo de su propio ser. El camino hacia el autoliderazgo comienza con una exploración en las profundidades de nuestro yo interior.

Consejos útiles para tener en cuenta a la hora de emprender este camino:

– No permitir que la mirada del otro pese en las propias decisiones.
– No ser irresponsable de los que sucede en la propia vida, culpando a otros de lo que nos ocurre.
– Ser conscientes de que nosotros definimos nuestros propios límites.
– Equivocarse es parte del aprendizaje; no somos perfectos.
– Aprendiendo, evolucionamos: es el sentido profundo de nuestro autoliderazgo.
– Cuando repetimos los mismo errores, necesitamos revisar lealtades emocionales a viejos modelos familiares.
– Nuestras emociones y nuestra intuición son aliados indispensables.
– Lo que me molesta del otro o envidio es reflejo de lo que yo no me hago cargo acerca de mí.
-La dignidad no puede ser traicionada ni siquiera por amor.
– Cada uno es lo que sueña. Solo hay que concretarlo.

¿CUÄLES SON LOS OBSTÁCULOS EN EL CAMINO DEL AUTODESARROLLO PERSONAL?

Los obstáculos internos que nos impiden progresar son aprendizajes emocionales que actúan de forma inconsciente, automática y compulsiva. Responden a modelos aprendidos que bloquean el flujo natural de nuestro despliegue autónomo y sabio.

Muchos factores internos juegan en contra de nosotros y atentan contra las posibilidades de superarnos. Pero, también, existen condicionamientos externos que nos impiden desarrollar al máximo nuestro potencial para autoliderar nuestra propia vida. algunos de estos obstáculos son:

– INFLUENCIA DE LA FAMILIA: los seres queridos pueden restringir la propia imagen y la confianza en uno mismo hasta llegar a impedir que nosotros manejemos nuestra propia vida. Si durante la infancia recibe mensajes negativos, es común que, durante la adultez, sienta falta de confianza para afrontar los problemas y lograr sus objetivos. De todas formas, siempre es posible cambiar, modificar esas creencias negativas incorporando paulatinamente pensamientos positivos que eleven la autoestima.

ERRORES Y FRACASOS: existe una segunda influencia condicionante a la que todos estamos sujetos: nuestra propia experiencia. Es natural que, en el proceso de aprendizaje, cometamos errores y experimentemos fracasos. Sin embargo, los errores perturban, dejan secuelas. Un fracaso puede ser muy destructivo para nuestro yo. El miedo al fracaso paraliza, impide intentar y representa el obstáculo interno más grande que debe enfrentar el hombre.

Sin embargo, el autoliderazgo es una cuentión de actitud: para que un ser humano logre una actitud saludable hacia los errores y fracasos, debemos considerarlos como oportunidades para desarrollar nuestro liderazgo personal. Debemos aprender que es posible transformar un gran obstáculo interno, como el miedo, en una herramienta para crecer. ¿Cómo se consigue? Pasando a la acción, desafiando el temor y dirigiendo la propia vida.

PREGUNTAS EXISTENCIALES QUE DEBE HACERSE UN LIDER A SÍ MISMO

– ¿Me siento víctima de las circunstancias?
– ¿Me quejo todo el tiempo?
– ¿Crítico a los demás?
– ¿Juzgo o condeno a las personas o a las situaciones?
– ¿Yo dirijo mi vida o me la dirigen las dificultades?
– ¿Soy honesto conmigo mísmo y con los demás?
– ¿Mi palabra tiene valor o me autoengaño?
– ¿Cuáles son los valores con los que controlo mi vida?
– ¿Me motivo a mí mismo?. ¿Intento observar las cosas desde la óptica positiva?
– ¿Mis miedos dominan mi vida?
– ¿Yo soy el que soy o soy lo que estoy haciendo en este momento?
– ¿Lo que hago le da sentido a mi ser o lo que soy le da sentido a lo que hago?

PERFIL DE UN LÍDER

– VISIONARIO: anticipa los problemas y detecta oportunidades mucho antes de los demás.
– ACTIVO: siempre pasa a la acción. Fija sus objetivos y lucha hasta alcanzarlos.
– VALIENTE: nunca se detiene ante las dificultades. Persevera hasta superar cada uno de los obstáculos que se le presentan en el camino.
– ENTUSIASTA: es optimista y les transmite su actitud a los demás.
-COMUNICADOR: se hace entender con la palabra y escucha siempre a los demás para detectar necesidades e intentar resolverlas.
– HONESTO: tiene valores éticos consigo mismo y con los demás.
– RESPONSABLE: siempre cumple con su palabra, consigo mismo y con los otros.
– COHERENTE: un líder tiene que vivir aquello que predica.

Fuente: Autoriderazgo

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INNOVACIÓN, INVENCIÓN Y SINERGIA – el mundo de los negocios


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Es frecuente asociar la innovación con la invención y el patentamiento de nuevos productos. Pero, ¿son lo mismo?
“Innovación” es una palabra conocida en el mundo de las organizaciones. Tiene que ver con la creación de lo nuevo, la introducción de una novedad en algo que ya existe (un producto, por ejemplo), incorporando una nueva dimensión, o algún detalle que modifique su funcionalidad, su apariencia o su utilidad.
Es frecuente asociar la innovación con la invención y el patentamiento de nuevos objetos.
Pero, ¿son lo mismo?
Las invenciones son ideas, hechos y objetos que, cuando aparecen, proporcionan a la gente cambios importantes en sus vidas. No debemos menospreciar a los inventos.
Son maravillas creadas por la genialidad y la capacidad de llevar adelante un proyecto. Sin embargo, cuando hablamos de innovación, no nos referimos únicamente a cosas u objetos.
Es fundamental saber distinguir entre innovación e invención, especialmente cuando esta última se refiere a máquinas, procesos mecanizados, y materiales. Es decir, algo mensurable, mecánico y repetitivo.
No obstante, cuando hablamos de innovación, esperamos que la novedad se produzca también en el contexto de las relaciones interpersonales, los procesos de organización, así como los conceptos y valores que rigen el mundo de los negocios.
La innovación no siempre puede traducirse en máquinas, procesos mecanizados de trabajo o tecnologías industriales. Si no consideramos esta distinción, caeremos en el error de pensar que todo se hará mediante la adopción de una ingeniería medible, calculable y representable por una ecuación matemática.
Vale la pena recordar una frase que me repetía un maestro: “No todo lo que es lógico es psicológico.”
La innovación, en su sentido más completo y correcto, alcanza el nivel de lo psicológico y lo sociológico.
Y, en este espacio, la lógica en sentido estricto (es decir, los inventos tecnológicos y cuantificables) es insuficiente.
El problema no son las máquinas ni las tecnologías. Lo que necesitan las organizaciones es una renovación en sus procesos. Sus directivos deben entender, por ejemplo, que la sinergia no es sólo la combinación de los procesos industriales con los mecánicos, químicos, etc.
La sinergia es algo más amplio. La innovación y la sinergia son ideas más ricas, accesibles y lucrativas cuando se consideran desde una perspectiva más amplia, más allá de los límites que impone el concepto lógico y restrictivo de invención.
Tratar este asunto sin una hipócrita reverencia es el primer paso hacia un verdadero programa de innovación.
Este coraje, antes que un acto de arrogancia, es un gesto de seducción. Y así debemos intentar percibirlo. Si logramos adherir a este enfoque, estaremos introduciendo nuevamente, en el mundo de las organizaciones, las ideas de calidad, de lo cualitativo, y de la calificación.
Estas ideas no son mejores ni mayores que las de cantidad, lo cuantitativo y la cuantificación. Son ideas que se complementan.
Son categorías absolutamente verdaderas y ambas racionales.
En definitiva, lo lógico y lo racional no se agotan en lo exacto ni en lo cuantificado. Esa fue una tendencia pasada que ya no es aceptable ni suficiente.
Análogamente, la innovación y la sinergia, más allá de que pueden ser traducidas en fórmulas o ecuaciones, necesitan ser transformadas en valores.
Esto es, valores que ya no sean leídos únicamente como cuantificaciones. Y esto ya ocurrió hace mucho tiempo.
Por: Heitor Chagas
Fuente: MateriaBiz

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Sólo a un 14% de empleados le gustaría ser jefe, según un estudio – el mundo de los negocios


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Tan sólo un 14% de empleados afirma que le gustaría ser jefe o estar en una situación de mando dentro de su empresa, según datos recogidos por Randstad Workmonitor sobre una encuesta realizada a 23.058 personas en 25 países, entre ellos España.
La estabilidad de un puesto de trabajo y unas funciones sencillas son las razones por las que los empleados no quieren llegar a ser jefes, según datos recogidos por Randstad Workmonitor
La mitad de los encuestados (52,8%) no tiene en mente la idea de promocionar, lo que pone de manifiesto, según el estudio, la visión que se tiene sobre los directivos de una empresa y las dificultades que han tenido para hacer frente a la crisis económica.
La estabilidad de un puesto de trabajo y unas funciones sencillas, en oposición a las situaciones de estrés y preocupaciones que se derivan de un alto cargo, son los motivos por los cuales los encuestados prefieren mantener su actual empleo.
Otro aspecto que incide en la respuesta es la propia visión que cada empleado tiene de si mismo, y es que aunque la mayoría (66,4%) confía en su faceta persuasiva, reconocen no tener la capacidad de llegar a ser un buen ejecutivo.
Ser Jefe es como montar en bici
Solo es cuestión de lanzarse y caerse unas cuantas veces, esas caídas son como la responsabilidad que se va asumiendo, uno se cae, se levanta, se limpia las rodillas, recoge la bicicleta, se vuelve a montar y arrancas de nuevo, seguro que cada vez se llega mas lejos
A continuación comparto con ustedes un articulo de Harvard Business Review, Convertirse en jefe, una buena guía que nos muestra las luces y sombra de la fascinante experiencia de la responsabilidad y bien dice Juan Carlos Cubeiro, “El/la líder no nace ni se hace; se forja, a partir de la voluntad, que es la materia prima”.
Todos los caminos llegan a Roma. Uno puede llegar a ser Jefe por muchos caminos, pero cuando uno asume una responsabilidad y le dan la autoridad para actuar lo que marca la diferencia es rendir cuentas.
La prueba inaugural del liderazgo llega con ese primer cargo que implica dirigir a otros. La mayoría de los nuevos ejecutivos falla inicialmente en esta prueba debido a un conjunto de nociones erróneas acerca de lo que significa estar a cargo.
Incluso para los individuos más talentosos, el proceso de convertirse en líder es un viaje arduo, aunque gratificante, de continuo aprendizaje y autodesarrollo. La prueba inicial en este recorrido es tan fundamental que a menudo la pasamos por alto: convertirse en jefe por primera vez. Es una lástima, porque los desafíos involucrados en este rito de iniciación tienen serias consecuencias tanto para el individuo como para la organización.
Los ejecutivos son marcados irrevocablemente por sus primeras posiciones gerenciales. Décadas después, recuerdan esos primeros meses como experiencias transformacionales que forjaron sus filosofías y estilos de liderazgo de maneras que pueden seguir rondándolos y perjudicándolos a lo largo de sus carreras.
Las organizaciones deben soportar considerables costos humanos y financieros cuando una persona que ha sido ascendida debido a sus sólidas calificaciones y desempeño individual no logra adaptarse con éxito a responsabilidades gerenciales. Por qué es tan difícil aprender a dirigir
Una de las primeras cosas que los nuevos ejecutivos descubren es que su rol, por definición una tarea desafiante, es aún más demandante de lo que preveían. Se sorprenden al aprender que las destrezas y métodos requeridos para tener éxito como colaborador individual y los que se requieren para tener éxito como jefe son marcadamente diferentes.
En el articulo de Linda A. Hill “Convertirse en Jefe” expone el gran salto de asumir responsabilidades.
Por: Ep y eMn
Fuente: Expansión y eMn

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Las 3 C ¿Cómo mejorar la implementación en los negocios? – el mundo de los negocios


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Orientarse al mercado no es tarea fácil y sin el apoyo e implicación de la dirección o responsables de las empresas es misión imposible. para implementar proyectos, estrategias, objetivos es importante elevar paso a paso el nivel de integración en la empresa y guiar a la gente para que vean a los clientes, proveedores y la empresa misma como un todo y no simplemente hacer las cosas que le convienen a las personas indivuales y a los departamentos.

Hay que encontrar la forma distinta de ver las cosas y una manera diferente de relacionarse.

Compartir los datos y la información entre todas las funciones, tomar decisiones de una forma más interfuncional, La selección de los clientes, esos a quienes les contamos las historias es la parte más difícil.

Todo esto vale la pena hacerlo por duro que sea, para así mejorar la implementación etapa en la que se cometen y ocurren el 80% de los errores en la implantación de la estrategia.

 

La implantación mejora con las llamadas 3 C

Comunicación

Coordinación y

Compromiso (Motivación e Implicación) en las empresas, proyectos etc. unos se dejan la piel y otros dan los que les sobra.)

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