Los líderes que vienen: cómo hacen las empresas para identificar a sus empleados de alto potencial

Con la iniciativa de la organización británica, la palabra “agilidad” se empezó a utilizar para identificar el potencial de la gente. Para descubrir talento, en la compañía pública de correo trabajan sobre tres dimensiones: la agilidad estratégica, emocional y de aprendizaje.

Según Hatum, “esto es lo más original que existe hoy en el mercado, porque en un mismo concepto se engloban dos cosas: por un lado, el término de agilidad y la rapidez mental y, por otro, el aspecto emocional y la capacidad de aprendizaje, que cada vez es más importante.”

Cuatro factores clave
En su último libro, el profesor del IAE presenta un modelo para identificar talentos, compuesto por los cuatro factores que, en su opinión, toda empresa debería mirar para reconocer un futuro líder:

Si tiene potencial para avanzar y crecer.
Si tiene capacidad de manejo de complejidad.
Si tiene capacidad de aprender y no quedarse estancado.
Si comparte los valores de la organización.


Son la apuesta a futuro de las compañías. No es para menos: estos jóvenes talentos reúnen dos atributos clave, alto potencial y alto desempeño. Pero, ¿qué miran las multinacionales para detectarlos? Y, una vez hallados, ¿cómo gestionan sus caminos hacia el top management?

Por Cecilia Novoa
iProfesional.com

Ellos son las “promesas” de la compañía, su apuesta a futuro. Reúnen dos atributos clave: alto potencial y alto desempeño. Y si bien las empresas quisieran tener muchos de estos perfiles entre sus filas, suelen ser los menos.

Pero, ¿cómo los detectan? ¿Qué miran las organizaciones para identificar a sus “talentos”? Y, una vez hallados, ¿cómo gestionan sus caminos hacia el top management?

En líneas generales, por talento se entiende la suma de competencias -es decir, conocimientos y habilidades tanto genéricas, como de liderazgo y comunicación, técnicas y específicas a la función- y la capacidad de obtención de resultados.

Y aunque la definición puede variar según la compañía, en la mayoría de los casos se articulan ambas ideas (lo vinculado a las competencias y lo cuantitativo).

“Hoy una organización que trabaja para tener cuadros de sucesión o pensando en una estrategia de crecimiento de mediano y largo plazo cuenta con herramientas de identificación del talento”, asegura Andrés Hatum, profesor del IAE Business School y autor del libro “El futuro del talento”.

En la actualidad, para detectarlos, la mayoría de las empresas cuenta con un modelo de competencias en base al cual miden cada una de las aptitudes de las personas. Y, en paralelo, también evalúan los resultados que los colaboradores vienen alcanzando en un período de tiempo determinado.

Así, “en base a los logros que haya alcanzado un empleado, se puede construir una hipótesis acerca de su desempeño laboral futuro, de su potencial“, dice Javier Goldsman, director de Clima y Talento de la consultora Mercer.

Generalmente, esta “fórmula” se aplica cuando la persona está en la misma función, ¿pero qué pasa cuando se lo cambia de puesto?

En estos casos, “además de mirar los logros y objetivos alcanzados, es necesario prestar mayor atención a las competencias, a qué es lo que sabe hacer, qué conocimientos y habilidades tiene para ocupar esa posición que es distinta”, detalla el experto de Mercer.

La agilidad cobra protagonismo
A nivel global, un caso llamativo es el de la empresa Royal Mail. Esta organización trabaja con marcadores de potencial que están relacionados con las agilidades.

Con la iniciativa de la organización británica, la palabra “agilidad” se empezó a utilizar para identificar el potencial de la gente. Para descubrir talento, en la compañía pública de correo trabajan sobre tres dimensiones: la agilidad estratégica, emocional y de aprendizaje.

Según Hatum, “esto es lo más original que existe hoy en el mercado, porque en un mismo concepto se engloban dos cosas: por un lado, el término de agilidad y la rapidez mental y, por otro, el aspecto emocional y la capacidad de aprendizaje, que cada vez es más importante.”

Cuatro factores clave
En su último libro, el profesor del IAE presenta un modelo para identificar talentos, compuesto por los cuatro factores que, en su opinión, toda empresa debería mirar para reconocer un futuro líder:

  • Si tiene potencial para avanzar y crecer.
  • Si tiene capacidad de manejo de complejidad.
  • Si tiene capacidad de aprender y no quedarse estancado.
  • Si comparte los valores de la organización.

De acuerdo con Hatum, con la ayuda de las compañías, los altos potenciales van desarrollando a lo largo de su carrera tres series de competencias: las interpersonales, las de gestión y las técnicas, para las cuales se necesita inteligencia emocional, experiencia y conocimiento.

Además, para estos perfiles se arman todas aquellas actividades -programas de liderazgo, coaching y proyectos de reestructuración y transformación, entre tantos otros- que les permitan adquirir las competencias vinculadas a la experiencia que aún carecen.

En sus marcas, listos…
En el contexto actual de escasez de talento, una vez que los identifican, las organizaciones deben gestionar el desarrollo de sus carreras, plantearles constantemente desafíos interesantes y, sobre todo, cuidarlos y “mimarlos”.

“Los empleados que tienen alto potencial y alto desempeño son aquellos que trabajan muy bien y que ya están listos para ocupar una posición superior“, los identifica Goldsman.

Y advierte: “Es gente que le golpea la puerta al jefe una vez por semana para preguntarle cuándo lo promocionan y que quizás también está buscando trabajo afuera. Es un grupo al que hay que prestarles especial atención y darle cariño: dinero, carrera, coaching.”

La lupa de las empresas
“Para nosotros, talento es sinónimo de alto desempeño, ya que incorporamos profesionales que previamente cuenten con alto potencial”, enfatiza Roberto Álvarez Roldán, presidente de Accenture Argentina. Y cuenta que, a lo largo de las evaluaciones que van realizando a sus empleados, identifican aquellos que “estructuralmente” tienen un desempeño superior.

“La construcción del plan de carrera se hace en forma conjunta, entre el empleado y su supervisor. Contamos, a su vez, con la figura del career counselor, que el profesional elige al momento de su ingreso y que lo ayuda a validar y seleccionar entre las alternativas de entrenamiento y carrera que tiene la organización”, dice el número uno de Accenture en el país.

En la multinacional SAP existe un proceso anual Talent Review en donde tienen parámetros claros acerca de qué es lo que buscan en un futuro o High potential.

Según detalla Alejandra Franco, directora de RRHH de SAP, se trata de un proceso global que comienza hacia mediados de cada año y finaliza algunos meses más tarde, con la identificación de la población High potential del año siguiente.

Entre otras características y requisitos, un empleado, para poder ser identificado como High Potential debe tener un historial de al menos dos años de alto desempeño, buscar siempre nuevos desafíos y responsabilidades y adaptarse rápidamente a los cambios, trabajar en un ambiente de alta colaboración y profesionalismo, incluso cuando está bajo presión, ser innovador y asumir la responsabilidad de impulsar su propio desarrollo.

¿Cómo se los selecciona? A partir de mitad de año, los gerentes proponen a los empleados que se evaluarán en la Talent Review Meeting, donde el director del área revisa con los gerentes de su equipo todas las nominaciones y definen el grupo de empleados del sector que serán identificados como High potential. Finalmente, la persona a quién a su vez reporta el director, es quien tiene la palabra final para la aprobación.

A su vez, aquellas personas High potential tienen porfolio de actividades como la posibilidad de participar de reuniones uno a uno con ejecutivos senior de la organización. También pueden acceder a programas específicos, ya sea de forma remota o en otros países y regiones.

En Clorox, multinacional de artículos de limpieza que en el país produce la lavandina Ayudin, aseguran que aquellos talentos que demuestran capacidades, compromiso y acción se transformarán en los líderes visibles de la compañía.

Según Viviana Donikian, directora de Recursos Humanos para Latinoamérica Sur, en la empresa cuentan con un proceso sólido de gestión del desempeño basado en competencias y valores.

“El talento que cumple con esta fórmula enseguida toma visibilidad y se expone a diferentes proyectos de desarrollo a lo largo de su carrera organizacional”, detalla la ejecutiva.

En tanto, María Rosa Flaherty, gerente de Desarrollo Directivo y Talento del banco Santander Rio, relata que, para identificar a los alto potenciales, en la entidad parten de un proceso denominado “Mapeo de Talento” donde los jefes, conjuntamente con gestoras, plasman su mirada de cruce de desempeño y potencial de crecimiento de cada una de las personas.

“Luego existen muchas instancias de validación de esta identificación como entrevistas personales, assessment grupales y comités de talento”, añade.

También puertas adentro de Philips Argentina, “la selección de los talentos se realiza a partir del desempeño mirando hacia el potencial“, cuenta Diego Otero, gerente de Beneficios y Compensaciones de la multinacional.

“Un equipo se reúne para discutir qué personas han demostrado habilidades de liderazgo y potencial para crecer, las que son nominadas para participar en los programas de desarrollo de talento. Luego, se les comunican la selección y se les solicita participar en evaluaciones de inglés, conocimiento de la compañía y lógica”, completa Otero. Leer más “Los líderes que vienen: cómo hacen las empresas para identificar a sus empleados de alto potencial”

9 Steps to Compelling Contagious Content for Your Social Media Marketing

Why do you turn on the television? Why do you open a magazine? Why do you read the newspaper, whether it is online or folded and crumpled on your coffee table?

9 Steps to Compelling Contagious Content for Your Social Media Marketing

We want to be entertained, amused and educated and the reason you open the laptop, turn on the tablet or browse on the mobile, is that we are seeking information and it is called content.

Google earns $30 billion a year indexing and helping you find information and content. It is an information age and creating content should become the focus of of your marketing whether it is for the consumer or for business.
The Difference Between Success and Failure

Content comes in all types of formats, shapes and styles and often the creator has only a few brief seconds to entice you to go beyond the headline or the opening line.

Creating compelling contagious content can be the difference between success and failure of any media marketing venture whether it be social, mass media or traditional.

So where do you start?

Well for one it’s not about you, it’s about “them” your prospects,customers, viewers and readers.


Written by Jeff Bullas

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Las 10 lecciones que dejó Steve Jobs

La vida y obra del fundador de Apple e ícono de la informática ofrece consejos, anécdotas, tips, curiosidades y ejemplos que sirven de enseñanza a cualquier emprendedor. Las claves de un mago que hizo historia tecnológica con una manzana.

Por Maximiliano Poter

Fue el co fundador de una de las empresas más importantes de los últimos tiempos. Llegó a liderarla en dos oportunidades de 1976 a 1986 y, luego, de 1997 a 2011. Pero además, Steve Jobs, marcó un estilo de gestión e innovación, tan innovador como controvertido. 10 claves para entenderlo y sacarle provecho.

Ser capitalista no es lo mismo que ser
conservador
En 1996, Apple era una empresa que estaba al borde de la ruina. Quince años más tarde, un 9 de agosto de 2011, se convertía en la compañía de mayor capitalización en el mundo, superando a la petrolera Exxon Mobil. En ese tiempo, la firma pasó de cotizar 8 a más de 366 dólares por acción. ¿Cómo lo logró? Asumiendo riesgos. Cuando Jobs regresa a Apple luego de haber sido despedido en 1985, el fabricante se embarca en el desarrollo de una serie de productos disruptivos que llevaron a la firma a liderar negocios que le eran completamente ajenos: desde la polémica (por entonces) computadora sin lectora de disquetes (la colorida iMac, en 1998) hasta el ingreso en el negocio de la música digital (de la mano del tándem iPod + iTunes), en la telefonía móvil (con el iPhone) y la creación del rubro tablet (con el iPad).


La vida y obra del fundador de Apple e ícono de la informática ofrece consejos, anécdotas, tips, curiosidades y ejemplos que sirven de enseñanza a cualquier emprendedor. Las claves de un mago que hizo historia tecnológica con una manzana.

Por Maximiliano Poter

Fue el co fundador de una de las empresas más importantes de los últimos tiempos. Llegó a liderarla en dos oportunidades de 1976 a 1986 y, luego, de 1997 a 2011. Pero además, Steve Jobs, marcó un estilo de gestión e innovación, tan innovador como controvertido. 10 claves para entenderlo y sacarle provecho.

Ser capitalista no es lo mismo que ser
conservador
En 1996, Apple era una empresa que estaba al borde de la ruina. Quince años más tarde, un 9 de agosto de 2011, se convertía en la compañía de mayor capitalización en el mundo, superando a la petrolera Exxon Mobil. En ese tiempo, la firma pasó de cotizar 8 a más de 366 dólares por acción. ¿Cómo lo logró? Asumiendo riesgos. Cuando Jobs regresa a Apple luego de haber sido despedido en 1985, el fabricante se embarca en el desarrollo de una serie de productos disruptivos que llevaron a la firma a liderar negocios que le eran completamente ajenos: desde la polémica (por entonces) computadora sin lectora de disquetes (la colorida iMac, en 1998) hasta el ingreso en el negocio de la música digital (de la mano del tándem iPod + iTunes), en la telefonía móvil (con el iPhone) y la creación del rubro tablet (con el iPad).

“Muchas veces, la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo mostrás”
Lo dijo Jobs en una entrevista a la revista Business Week en 2007 y es la frase que mejor resume el leitmotiv de innovación que caracteriza a Apple, además del descrédito de su fundador al uso de focus groups como herramientas de estudio de mercado. A principios de los 80, nadie pensó en operar una computadora mediante una interfaz gráfica, con objetos que se podían mover con un mouse, hasta que llegó el Macintosh y popularizó una nueva y más sencilla forma de trabajar con un ordenador, sin tener que apelar a largos y complejos comandos escritos. ¿Cuántos deseaban un celular con pantalla táctil o un equipo tablet hasta ver un iPhone o un iPad en acción? Jobs conocía cómo convertir la invención en un objeto de deseo masivo porque, en sus propias palabras, sabía que “la innovación es lo que distingue a un líder de un seguidor”.

“Empatía, concentración, atribución”
Mike Markkula, quien fue el primer ángel investor de Apple y figura paterna de Jobs en cuanto a prácticas de negocios, escribió el documento en el que la empresa, desde sus albores, basó su filosofía de marketing, fundada en tres puntos. “Empatía” se refería a crear una conexión íntima con los sentimientos del cliente. “Concentración” apuntaba a tener un sistema de trabajo que descartara lo irrelevante para conseguir un buen resultado. Y la “atribución” tenía que ver con la opinión que se forma el público a partir de la imagen que transmite un producto. Según Markkula: “La gente sí juzga un libro por su portada. Puede que tengamos el mejor artículo, pero si lo ofrecemos en una presentación barata, pensarán que es algo barato”. Jobs mantuvo esa ética hasta el presente: “Cuando abrís la caja de un iPhone queremos que la experiencia táctil establezca la tónica de cómo vas a percibir el producto. Mike me enseñó eso”, reveló en su biografía. Leer más “Las 10 lecciones que dejó Steve Jobs”

Hands on: Asus Zenbook

Ultrabooks are the PC world’s latest attempt to wrestle back more of the portability market from tablets. In a nutshell, ultrabooks aim to deliver the grunt of a notebook within the petitie frame of a netbook – following in the footsteps of Apple’s MacBook Air.

Two weeks ago I took a look at the Toshiba Satellite Z830, a 13.3-inch ultrabook that’s packed with features but hampered by the somewhat cramped keyboard. Today I’m sitting down with an Asus Zenbook, which is available in four models; a choice of 11.6-inch or 13.3-inch displays sporting Core i5 or i7 processors. I’m looking at the 11.6-inch Zenbook UX21E RY008V with the Core i7 powerplant.


Asus Zenbook.Asus Zenbook.

Asus’ Zenbook struggles to strike a harmonious balance between portability and usability.

Ultrabooks are the PC world’s latest attempt to wrestle back more of the portability market from tablets. In a nutshell, ultrabooks aim to deliver the grunt of a notebook within the petitie frame of a netbook – following in the footsteps of Apple’s MacBook Air.

Two weeks ago I took a look at the Toshiba Satellite Z830, a 13.3-inch ultrabook that’s packed with features but hampered by the somewhat cramped keyboard. Today I’m sitting down with an Asus Zenbook, which is available in four models; a choice of 11.6-inch or 13.3-inch displays sporting Core i5 or i7 processors. I’m looking at the 11.6-inch Zenbook UX21E RY008V with the Core i7 powerplant. Leer más “Hands on: Asus Zenbook”

Facebook se planteó crear su propio teléfono y ofrecerlo gratis

De igual forma, las mismas fuentes también han indicado que la compañía tenía la esperanza de lograr que los consumidores tuvieran en sus manos un ‘Facebook Phone’ sin necesidad de “firmar contratos”.

Sin embargo, los ejecutivos se dieron cuenta de que hacer uno de estos teléfonos costaría 700 dólares (527 euros) algo que Facebook no puede permitirse porque “no tiene suficiente dinero” para costear esa fabricación y para luego después regalarlo. De esta forma, la idea desapareció. No obstante, la compañía de Mark Zuckerberg no ha hecho ningún comentario de forma oficial.

El botón específico de Facebook va seguir apareciendo en nuevos dispositivos e incluso se va a producir una mayor integración en el sistema operativo Android con una modificación que prepara HTC.(El Mundo.es)


Facebook ya ha dicho en varias ocasiones que los usuarios que acceden a la red social desde dispositivos móviles son el doble de activos.

ESPAÑA.-La integración profunda de Facebook en smartphonesse está convirtiendo en algo cada vez más común entre fabricantes. Al margen del protagonismo que la red social está consiguiendo en estos dispositivos, la red social se planteó crear su propio teléfono y ofrecerlo gratis a sus usuarios.

Facebook ya ha dicho en varias ocasiones que los usuarios que acceden a la red social desde dispositivos móviles son el doble de activos. Por eso el interés de la compañía en extender su uso es máximo y constantemente estudia diferentes vías para aumentar su presencia en ‘smartphones’ o ‘tablets’. Leer más “Facebook se planteó crear su propio teléfono y ofrecerlo gratis”

Presentaciones ante inversores: El discurso del ascensor (II)

El “discurso del ascensor” (“elevator pitch”) es un sumario o resumen de la idea de negocio, cuyo objetivo inmediato es interesar al interlocutor para conseguir una entrevista o reunión. Como características centrales debe ser un discurso breve, claro y que despierte curiosidad. Con nostalgia ochentosa, algunos lectores recordarán la escena de la película “Secretaria Ejecutiva” en la que Melanie Griffith logra convencer de su proyecto al director de la compañía dentro de un ascensor. La clave, más allá del glamour de la rubia, es poder sintetizar los aspectos únicos del negocio, crear confianza y al mismo tiempo interés.


http://manuelgross.bligoo.com

El arte de presentar una idea de negocio y convencer a inversores o clientes en menos de cinco minutos, tanto como dura un viaje en ascensor. Los expertos brindan las claves y emprendedores cuentan suexperiencia.

Por María Gabriela Ensinck  

Qué haría Ud. si se encuentra en un ascensor con Rupert Murdoch y esta es su oportunidad para convencerlo de que invierta en su negocio? ¿Cómo le contaría en tan poco tiempo quién es usted, cuál es su proyecto y por qué debería financiarlo? Aunque parezca inverosímil, estas situaciones en las que se comparten algunos minutos con personas interesantes por su capacidad financiera, o porque son posibles clientes o socios, se presentan más a menudo de lo que parece. Y pocas veces los emprendedores están preparados para aprovecharlas.

El “discurso del ascensor” (“elevator pitch”) es un sumario o resumen de la idea de negocio, cuyo objetivo inmediato es interesar al interlocutor para conseguir una entrevista o reunión. Como características centrales debe ser un discurso breve, claro y que despierte curiosidad. Con nostalgia ochentosa, algunos lectores recordarán la escena de la película “Secretaria Ejecutiva” en la que Melanie Griffith logra convencer de su proyecto al director de la compañía dentro de un ascensor. La clave, más allá del glamour de la rubia, es poder sintetizar los aspectos únicos del negocio, crear confianza y al mismo tiempo interés. Leer más “Presentaciones ante inversores: El discurso del ascensor (II)”

Técnicas y secretos para vender su idea de negocios – la técnica del ascensor (I)

Glenn D. Porter escribe para la revista Forbes y nos da una importante estrategia de ventas. Se llama la técnica del ascensor que se concentra en la importancia de los 30 primeros segundos de toda venta.

La técnica es sencilla y se llama la técnica del ascensor por que supuestamente hace alusión a los 30 segundos que puede tomar conocer a un ocupado potencial cliente en un ascensor antes que se baje del mismo.


By 
http://haganegocios.com

Usted puede tener una excelente idea de negocios pero si no sabe venderla fracasará he ahí la importancia de aprender sobre técnicas y secretos para realizar ventas.

Glenn D. Porter escribe para la revista Forbes y nos da una importante estrategia de ventas. Se llama la técnica del ascensor que se concentra en la importancia de los 30 primeros segundos de toda venta.

La técnica es sencilla y se llama la técnica del ascensor por que supuestamente hace alusión a los 30 segundos que puede tomar conocer a un ocupado potencial cliente en un ascensor antes que se baje del mismo. Leer más “Técnicas y secretos para vender su idea de negocios – la técnica del ascensor (I)”