¿Donde estaban las mujeres?

El gran problema fue que la cultura dominante ofrecía a las mujeres menos oportunidades de actuar sobre lo que advertían. Pero eso no les impidió advertir lo que estaba ocurriendo. Advirtieron que el estilo de management de apostar a ganador estaba vaciando valor de largo plazo; que el achicamiento se usaba para justificar los fabulosos contratos a ejecutivos basados en pago por desempeño. Notaron que los directorios con 85% de líderazgo masculino no se ocuparon de poner límites a ejecutivos adictos al riesgo que se premiaban con generosidad aun cuando las cosas no andaban bien. Veían que las feroces estrategias de crecimiento y las implacables adquisiciones a menudo eran un juego de números que se veía bien en los papeles pero nada hacía para mejorar productos, servicios o satisfacción de cliente. Y veían también estancadas sus propias carreras mientras otros ejecutivos de antecedentes dudosos parecían caer siempre parados.

Notaban que se deterioraba la calidad de la vida de todos mientras las organizaciones absorbían más riesgos y ponían más presión sobre su gente. Exigencias extremas creaban un lugar de trabajo tenso, desequilibrado e inclinado a perseguir siempre el éxito personal. Esos individuos se rodeaban de otros que, como ellos, sólo iban detrás de la recompensa financiera. Las personas talentosas que valoraban el equilibrio, la vida familiar o simplemente la posibilidad de tener tiempo para tomar decisiones sensatas eran consideradas blandas o perdedoras. En ese ambiente, no sorprende que muchas mujeres no pudieran avanzar.

No vamos a especular si más mujeres en posiciones de poder habrían impedido el desastre. Más bien, que la subrepresentación de las mujeres en posiciones de jerarquía fue a la vez consecuencia y síntoma de una cultura de liderazgo que se había vuelto cada vez más desequilibrada.

La incapacidad de las mujeres para sentirse profundamente comprometidas por esta cultura sebería haber dado una señal de advertencia de que se avecinaban problemas. Pero las empresas optaron por ver la retención de mujeres senior como un tema de género en lugar de una preocupación estratégica o de liderazgo.


Dos libros recientes sobre las mujeres en los negocios destacan la notable ausencia de nombres femeninos entre la larga lista de empresarios corruptos de los últimos años. Harriet Rubin, autora de “Maquiavelo para mujeres”, coincide en líneas generales con otro libro, publicado por Sally Helgesen y Julie Johnson titulado “La visión femenina”, del cual lo que sigue es un extracto.

Sea por desgaste, por descarrilamiento o por la persistencia del techo de cristal, lo cierto es que las mujeres estuvieron subrepresentadas en las posiciones jerárquicas de las empresas implicadas en la crisis financiera — en Wall Street, y también en Londres, Sydney, Reykjavik, Dublin, Ginebra y Dubai. También estuvieron totalmente ausentes en las listas de los beneficiados con contratos millonarios, de los reyes de fusiones y adquisiciones, de los artistas de la compra hostil y de los emprendedores de los fondos de cobertura, cuyo acceso al capital había transformado la naturaleza de las finanzas en la década anterior al colapso.
Aunque las mujeres eran mayhoría en muchos sectores de la fuerza laboral y, en muchos casos, mostraban más educación y profesionalismo en muchas áreas, por lo general no fueron las que tomaron las grandes decisiones financieras o hicieron las mayores apuestas. No estuvieron detrás de las operaciones que cambiaron la forma de hacer las cosas. En las grandes ligas de las finanzas, las mujeres casi siempre jugaron en segundo plano.

Por supuesto, nunca se sabrá si la mayor presencia de mujeres en directorios o en posiciones de poder habría evitado o aligerado la crisis. Pero visto retrospectivamente, está claro que una cultura de liderazgo desequilibrado condujo al descalabro a varias instituciones afamadas. Jacki Zehner, ex socia de Goldman Sachs, financió un estudio con el National Council for Research on Women que concluyó que las gerentas de fondos de cobertura se muestran menos dispuestas a asumir un alto grado de riesgo y con menor frecuencia adoptan una actitud de “sin agallas no hay gloria”.

El gran problema fue que la cultura dominante ofrecía a las mujeres menos oportunidades de actuar sobre lo que advertían. Pero eso no les impidió advertir lo que estaba ocurriendo. Advirtieron que el estilo de management de apostar a ganador estaba vaciando valor de largo plazo; que el achicamiento se usaba para justificar los fabulosos contratos a ejecutivos basados en pago por desempeño. Notaron que los directorios con 85% de líderazgo masculino no se ocuparon de poner límites a ejecutivos adictos al riesgo que se premiaban con generosidad aun cuando las cosas no andaban bien. Veían que las feroces estrategias de crecimiento y las implacables adquisiciones a menudo eran un juego de números que se veía bien en los papeles pero nada hacía para mejorar productos, servicios o satisfacción de cliente. Y veían también estancadas sus propias carreras mientras otros ejecutivos de antecedentes dudosos parecían caer siempre parados.

Notaban que se deterioraba la calidad de la vida de todos mientras las organizaciones absorbían más riesgos y ponían más presión sobre su gente. Exigencias extremas creaban un lugar de trabajo tenso, desequilibrado e inclinado a perseguir siempre el éxito personal. Esos individuos se rodeaban de otros que, como ellos, sólo iban detrás de la recompensa financiera. Las personas talentosas que valoraban el equilibrio, la vida familiar o simplemente la posibilidad de tener tiempo para tomar decisiones sensatas eran consideradas blandas o perdedoras. En ese ambiente, no sorprende que muchas mujeres no pudieran avanzar.

No vamos a especular si más mujeres en posiciones de poder habrían impedido el desastre. Más bien, que la subrepresentación de las mujeres en posiciones de jerarquía fue a la vez consecuencia y síntoma de una cultura de liderazgo que se había vuelto cada vez más desequilibrada.

La incapacidad de las mujeres para sentirse profundamente comprometidas por esta cultura sebería haber dado una señal de advertencia de que se avecinaban problemas. Pero las empresas optaron por ver la retención de mujeres senior como un tema de género en lugar de una preocupación estratégica o de liderazgo.

Compartimentalizaron el problema y así no vieron la conexión entre mujeres talentosas quedando en el camino y una cultura concentrada en el corto plazo que a veces definía “resultados” con exclusión de todo lo demás. Tanto las metas como los métodos de esta cultura eran insostenibles.

Extractado de “The Female Vision,: women’s Real Power at Work” por Sally Helgesen y Julie Johnson

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Autor: Gabriel Catalano - human being | (#IN).perfección®

Lo importante es el camino que recorremos, las metas son apenas el resultado de ese recorrido. Llegar generalmente significa, volver a empezar!