Cuando hay que decidir rápido, no tenemos tiempo de buscar datos y analizarlos. En estos casos, la decisión saldrá del “estómago”. Aunque esto también conlleva mayores riesgos de error. Así, ¿cómo saber cuándo necesitamos mayor análisis? ¿Cuándo podemos confiar en la intuición?
Por Ernesto Weissmann
El modelo de líder que prevalece en las empresas suele ser una persona “de carácter” que toma decisiones en un abrir y cerrar de ojos.
En efecto, existe en las organizaciones un sesgo hacia la acción que propone que las decisiones se tomen rápido, para que no queden empantanadas en reuniones interminables o en excesiva burocracia.
En contextos de incertidumbre, sin embargo, este sesgo hacia la acción suele utilizarse para justificar el poder de la intuición o incluso la falta de análisis de aquellas decisiones que, por su complejidad, lo requerirían.
La cultura de “sacarse los temas de encima” funciona, para algunos ejecutivos, como una excusa para saltear las primeras etapas del proceso de decisión y abocarse de lleno a los detalles de la ejecución.
Así, muchas veces se exalta el valor de la intuición por sobre el análisis, incluso cuando la capacidad analítica de la que pueden valerse las empresas hoy sea enorme y provea muchas ventajas.
Se suele creer que si una decisión es producto del “estómago” tiene más mérito que si fue pensada. Aplaudimos al camarero que se acuerda de memoria nuestro pedido, en lugar de aplaudir al que anota y no se equivoca nunca.
En los últimos años, el enfoque más intuitivo ha tenido a su principal exponente en Malcolm Gladwell, autor de “Blink”. Los que pregonan que el análisis es crucial para el éxito, lo han encontrado en Thomas Davenport, autor de “Competing on Analytics”.
Sin embargo, no todas las decisiones pueden tomarse siguiendo un método ni tampoco en un parpadeo.
Desde los tiempos de Platón, la discusión sobre “razón o emoción”, “intuición o deducción”, o incluso “acción versus reflexión” se ha establecido como ejes opuestos, pero cada vez más empiezan a pensarse como enfoques complementarios más que competitivos.
Cuando hay que decidir rápido, no tenemos tiempo de buscar datos y analizarlos. En estos casos, la decisión saldrá del “estómago”. Aunque esto también conlleva mayores riesgos de error. Así, ¿cómo saber cuándo necesitamos mayor análisis? ¿Cuándo podemos confiar en la intuición?
Por Ernesto Weissmann
El modelo de líder que prevalece en las empresas suele ser una persona “de carácter” que toma decisiones en un abrir y cerrar de ojos.
En efecto, existe en las organizaciones un sesgo hacia la acción que propone que las decisiones se tomen rápido, para que no queden empantanadas en reuniones interminables o en excesiva burocracia.
En contextos de incertidumbre, sin embargo, este sesgo hacia la acción suele utilizarse para justificar el poder de la intuición o incluso la falta de análisis de aquellas decisiones que, por su complejidad, lo requerirían.
La cultura de “sacarse los temas de encima” funciona, para algunos ejecutivos, como una excusa para saltear las primeras etapas del proceso de decisión y abocarse de lleno a los detalles de la ejecución.
Así, muchas veces se exalta el valor de la intuición por sobre el análisis, incluso cuando la capacidad analítica de la que pueden valerse las empresas hoy sea enorme y provea muchas ventajas.
Se suele creer que si una decisión es producto del “estómago” tiene más mérito que si fue pensada. Aplaudimos al camarero que se acuerda de memoria nuestro pedido, en lugar de aplaudir al que anota y no se equivoca nunca.
En los últimos años, el enfoque más intuitivo ha tenido a su principal exponente en Malcolm Gladwell, autor de “Blink”. Los que pregonan que el análisis es crucial para el éxito, lo han encontrado en Thomas Davenport, autor de “Competing on Analytics”.
Sin embargo, no todas las decisiones pueden tomarse siguiendo un método ni tampoco en un parpadeo.
Desde los tiempos de Platón, la discusión sobre “razón o emoción”, “intuición o deducción”, o incluso “acción versus reflexión” se ha establecido como ejes opuestos, pero cada vez más empiezan a pensarse como enfoques complementarios más que competitivos. Leer más “Hay que decidir rápido: ¿puede ayudarnos la intuición?”
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