Gary Hamel, siempre marcando el rumbo

Si la industrialización y las guerras mundiales crearon un modelo de jerarquía gerencial compartido por la empresa y el ejército, tal vez el próximo conjunto de ideas gerenciales debería nacer de Internet y la conmoción que ha generado en cuanto a la forma en que los humanos piensan la información y la comunidad.
Hamel, que escribió ese libro con Bill Breen, analiza tres empresas que, dice, podrían ser los heraldos del futuro: Whole Foods Market, W. L. Gore & Associates (una empresa privada que inventó Gore-Tex, entre otros productos) y Google.

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Vale la pena revisitar un libro publicado hace tres años pero que que sigue vigente como pocos. Tal vez si hubiera sido objeto de un poco más de atención los últimos años no habrían sido tan negros.

Si las empresas innovan ahora creando nuevos productos o nuevos modelos de negocios, pregunta, ¿por qué no hacen lo mismo con la forma en que manejan las organizaciones? ¿No sería tal vez un método más moderno de gerenciar la carta ganadora para mantener a las empresas norteamericanas por delante de sus competidores globales? Eso significaría pasar del antiguo modelo de comando y control a un estilo más entramado en red para la organización.

Si la industrialización y las guerras mundiales crearon un modelo de jerarquía gerencial compartido por la empresa y el ejército, tal vez el próximo conjunto de ideas gerenciales debería nacer de Internet y la conmoción que ha generado en cuanto a la forma en que los humanos piensan la información y la comunidad.
Hamel, que escribió ese libro con Bill Breen, analiza tres empresas que, dice, podrían ser los heraldos del futuro: Whole Foods Market, W. L. Gore & Associates (una empresa privada que inventó Gore-Tex, entre otros productos) y Google.

Whole Foods se organizó en aproximadamente ocho equipos en tiendas diferentes, todos con la misión de mejorar los alimentos que consumen los norteamericanos. Esos equipos, que están autorizados a contratar y despedir a sus propios miembros, tienen también amplio margen de acción sobre qué tener en las góndolas y cómo manejar sus negocios. Pero las cifras de desempeño son públicas para todos y sus sueldos están relacionados con el desempeño delequipo, no con el desempeño personal. Así, los empleados de línea en Whole foods tienen la libertad para actuar con los clientes como mejor les parezca y el incentivo para hacer lo correcto para las ganancias”, dice Hamel.

En Gore, que fue fundada por un ex DuPont, los equipos son pequeños y automanejados para tener amplio margen de acciòn y poder intentar nuevas ideas. Los empleados tienen tiempo para intentar ideas propias y permiso para plantarse ante los que tienen poder en la cima. Hamel dice que si las empresas se organizan de esta manera, desafían la misma idea de que un gerente está “arriba” en la jerarquía y que el investigador está “abajo”.

Sobre Google, dice que a pesar de su modelo gerencial que favorece la innovación, su suerte sigue atada a un negocio, que es la publicidad igada a las búsquedas. “Es probable”, dice, “que Google nunca encuentre otro Google, porque los modelos globales de negocios verdaderamente revolucionarios no se encuentran todos lsos días”.

Pero más allá de los tropiezos que pueda tener Google, escribía Hamel en 2007, lo importante es que estas empresas innovadoras comprenden que los empleados no deben ser tratados como adolescentes que necesitan límites a su libertad. Ellos están en el frente y son , por lo general, los que más conocen las necesidades e los clientes. Por lo tanto, deberían tener el poder para contar a los jerarcas qué productos y servicios se necesitan, y deberían estar involucrados en las decisiones de la compañía.

La implicancia de todo esto es que no se necesitan tantos gerentes en una organización. Cierto, todavía se necesitan algunos y algunos procesos centralizados para impedir que la organizaciones se descarrile en todas direcciones. Pero las mejores organizaciones serán aquellas cuyos empleados tengan el poder para innovar en lugar de simplemente obedecer órdenes de arriba, dice Hamel. En un contexto de estas características, la idea de toda una clase de gerentes evaluando y reevaluando cada acción de quienes tienen debajo en una jerarquía vertical pierde sentido.

El libro no atrajo mucha atención ni cuando fue publicado ni en los años subsiguientes. Parte de la explicación podría estar en que representa un asalto a las escuelas de negocios, que obviamente se especializan en capacitar gerentes que luego van a disfrutar de jugosos sueldos. Hamel tuvo la audacia de señalar que algunas de las mejores y más innovadoras ideas no provienen de las escuelas de negocios sino de gente que nunca pasó por sus aulas.

http://www.mercado.com.ar/nota.php?pag=2&id=365471

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Autor: Gabriel Catalano - human being | (#IN).perfección®

Lo importante es el camino que recorremos, las metas son apenas el resultado de ese recorrido. Llegar generalmente significa, volver a empezar!

2 comentarios en “Gary Hamel, siempre marcando el rumbo”

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