Hay que repensar la vanguardia tecnológica


Otrora brillante, la tecnología de punta vive duros tiempos en el Sol Naciente. “Solamente una gestión con coraje puede recobrar una legendaria competitividad, apoyada en la innovación permanente y marcas que envidiaba el resto del mundo”, señalan I. Beyer, P. Kenevan y U. Naeher, de McKinsey.

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Durante décadas, las empresas japonesas especializadas en tecnologías de vanguardia
prosperaban merced a productos novedosos y prominente electrónica de uso final, dos segmentos sin parangón. Pero esto viene cambiando velozmente. En los últimos tiempos, esas firmas y marcas vienen perdiendo terreno a lo ancho y largo del planeta, deterioradas por la renuencia a adoptar medidas agresivas y dar los pasos necesarios para competir en nuevos mercados contra atacantes envalentonados por la pasividad nipona.

Recientes investigaciones de McKinsey señalan que las compañías tecnológicas del archipiélago dejaron perder 11 años entre 2000 y 2010. Entretanto, su trayectoria corriente puede llevarlas a ceder 20% de mercado de 2008 a 2013. Ello representa un deterioro acumulado de US$ 30.000 millones en ventas potenciales.

Sin duda, las empresas niponas mantienen presencia y reputación internacionales, pero la mayoría permanecen sorprendentemente atadas al mercado local en términos de utilidades y pugnan por captar una porción razonable de negocios en las plazas emergentes más dinámicas.

Un análisis de Naeher señala que, como grupo, las tecnológicas japonesas todavía generan más de 50% de ventas en el mercado propio. Pero este crece a razón de un mero 1% anual, comparado con 5 a 10% para el mundo en desarrollo y 2 a 3% en economías centrales. Pese a la declinación global, las empresas del Sol Naciente aún logran defender sus porciones en cada mercado.

Pero la situación potencial es peor, pues las compañías japonesas también pierden participación en rubros relevantes dentro de mercados geográficamente claves. Entre 2005 y 2009, su porción en televisores de pantalla líquida creció de 96 a 100% en Japón, pero cayó de 40 a 30% en Norteamérica. Por otra parte, el crecimiento del volumen en unidades fue muy pequeño en Japón –igual período– respecto de Estados Unidos/Canadá.
El patrón es similar en una gama de productos, entre ellos servidores: éxito en el Sol Naciente, fracaso afuera. Para computadoras personales y celulares, la participación declinó asimismo en la crítica plaza nipona.

Además, los grupos japoneses casi no ocupan posiciones en mercados tan decisivos fuera del archipiélago como software o servicios de tecnología informática. Por consiguiente, esas empresas habrán perdido probablemente la mitad de la expansión absoluta en la plaza TI global durante el sexenio 2008/13. Entretanto, casi todo el crecimiento provendrá de Estados Unidos y la Unión Europea, donde las compañías tienen limitada presencia.
Los cambios en participación de mercado pesan poco en geografías dominadas por actores desafiantes, donde los grandes movimientos reflejan fusiones y adquisiciones en alta escala. A menos que empresas niponas se sumen a la fiesta, quedarán excluidas de atractivas oportunidades de expansión y ganancias.

Como resultado de centrarse en mercados geográficos erróneos y perder participación en muchos de ellos, las empresas niponas van desbarrancándose entre los líderes, en términos de unidades vendidas a través de diversas categorías. En 2004, estas firmas ocupaban los puestos uno y dos en televisores de pantalla líquida (TVPL). Hacia 2009, sus rivales surcoreanos Samsung y LG habían copado la punta. De igual modo, los japoneses ocupaban en 2004 tres de los cinco puestos globales más altos. Pero apenas uno en 2008.

Tan rápido deterioro de liderazgo en relevantes categorías de electrónica para uso final puede ser desastroso en un contexto tipo “quien gana toma todo”. Por cierto, en el caso de los electrónicos uno o dos líderes en cada segmento tienden a captar toda la plusvalía.Modelos y operadores

Entonces ¿qué podrían hacer las firmas japonesas para recobrar espacios? Los tres analistas examinaron cuidadosamente más de 20 líderes tecnológicos en escala mundial para comprender su éxito. Los parámetros elegidos eran el crecimiento en cada categoría y el aumento en participación, que determinaron cuatro esquemas operativos.

1-Operadores mundiales
Algunas compañías se imponen identificando categorías y mercados geográficos de rápido crecimiento, para luego ganar participación centrada en excelencia operativa. Constantemente, aplican técnicas puras de producción a sus manufacturas, cadenas de abastecimiento y salidas al mercado; por ende, transfieren el mayor valor agregado posible a los mercados locales. También persiguen escalas dominantes invirtiendo masivamente en capacidad (por ejemplo, en el rubro de semiconductores).
Entre 1999 y 2009 (11 años), las empresas de este grupo generaron 15 a 20% anual de expansión en ingreso promedio. Aproximadamente la mitad proviene del crecimiento en el sustrato del mercado y las categorías donde compiten (impulso de cartera); la otra mitad deriva de avances en la participación, con algunas fusiones y adquisiciones. La rentabilidad se distribuye en el período a medida como se intensifica la competencia y los mercados se desplazan hacia clientes con mayores exigencias. Pero los líderes siguen deparando márgenes de utilidad operativa de 5 a 10%. Acer, LG y Samsung ejemplifican esta categoría.

2-Creadores de categorías
El escueto número de empresas en el segundo grupo amolda los mercados por sí mismas, desarrollando y comercializando productos y servicios innovadores. Por sobre todo, privilegian diseños creativos y talento técnico. Nuevamente, de 1999 a 2009, estas firmas generaron 20% anual (o más) de crecimiento en ingresos. Los exitosos creadores de categorías también resultan rentables.
Los de la muestra de McKinsey obtuvieron una media de 15 a 20% anual en el lapso analizado. Muchas compañías japonesas arrancaron como creadores, pero la mayoría se orientaban a la industria pesada o al hardware y habían estado perdiendo margen innovador ya antes del lapso bajo examen.
En esta segunda década del siglo 21, las propuestas que crean categorías surgen esencialmente de los lazos entre hardware y servicios, software. Ahí Japón se ha retrasado respecto de la competencia global. Apple, Google o Research in Motion (RIM) son las mejor conocidas que persiguen este modelo.

3-Adquirentes
Otro sector de compañías no deja de lado la expansión orgánica de base, pero se dedica a agresivamente a F&A (fusiones y adquisiciones) con el fin de tomar plataformas de crecimiento en rubros y segmentos geográficos interesantes. Suelen cerrar acuerdos múltiples cada año e identifican, compran e integran organizaciones promisorias de todo tamaño. Durante los 11 años entre 1999 y 2009, este grupo generó 10 a 12% anual de expansión, en su mayoría vía adquisiciones, y el resto provino de una mezcla de impulso de cartera con incrementos en avances en porción de mercado. Los réditos operativos fueron relativamente estables: 10 a 20%. El sector abarca muchas empresas estadounidenses, como Cisco Systems o Hewlett-Packard.4-

Generadores de carteras
Las integrantes de este último grupo prefieren rentabilidad a crecimiento y persiguen tanto adquisiciones como reventas. Optan por esquemas rigurosos y disciplinados en materia de estrategias de cartera, modelando activamente las áreas de negocios a enfocar. Como los adquirentes, cierran muchos acuerdos por año y cuentan con capacidad y habilidad bien desarrollados en F&A.
Entre 1999 y 2009, las compañías de la muestra seleccionada por Beyer, Kenevan y Naeher produjeron un crecimiento de apenas 1% anual. ¿Por qué? Porque las liquidaciones neutralizaban las fusiones y adquisiciones, junto con el impulso de cartera. No obstante, en esos 11 años la mayoría de las empresas incrementó los márgenes de ganancia anuales entre cinco y 10 puntos porcentuales. El grupo incluye gran cantidad de compañías de EE.UU. y la UE; entre ellas IBM y Siemens.
Las empresas niponas tecnológicamente líderes en la muestra McKinsey parecen carecer de claridad estratégica y voluntad gerencial para encarar con efectividad cualquiera de las opciones abordadas en este trabajo. Por ende, no llegan a buen puerto.
En general, tienden a sustentarse en categorías moderadamente expansivas, no ponen en línea sus carteras de negocios, pierden porciones de mercado en negocios claves y realizan pocos –y locales– acuerdos de F&A. En 1999-2009, las compañías japonesas aumentaron en solo 2% los ingresos promedios anuales, pues las pérdidas en participación de mercado neutralizaron las ganancias por categorías. La rentabilidad ya baja (2 a 3% en 1999) siguió cediendo y alcanzó 1 a 2% en 2009.

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