Archivos diarios: 13 noviembre 2009

La crisis redefinió el mapa automotor en el mundo y la forma de fabricar vehículos


La crisis redefinió el mapa automotor en el mundo y la forma de fabricar vehículos

La manera en la que se desarrollará la producción y diseño de autos a nivel global ya no será la misma. Marcas tradicionales debieron reconvertirse. Otras se perfilan como las líderes. Todas miran a un mercado y adaptan sus unidades para el escenario que viene. ¿Qué automóviles dominarán el futuro?

La industria automotriz, tal como usted la recuerda, es parte del pasado. Incluso, de ahora en más, tampoco será igual la forma de fabricar automóviles, ni los diseños, ni los motores.

La crisis hizo que muchos de los paradigmas entraran en “boxes” y luego de una abrupta puesta a punto salieran a la pista conceptos totalmente distintos a los ya concebidos.

Mas aún, marcas históricas que estuvieron a la vanguardia durante varias décadas, quedaron rezagadas y algunas otras, provenientes de diferentes latitudes, apretaron el acelerador para ganar posiciones y dar el “gran zarpazo” para trepar en el ranking mundial.

Las llamadas “grandes de Detroit” (Ford, General Motors y Chrysler) intentan recuperar el terreno perdido, luego de un colapso financiero que las dejara haciendo trompos en plena carrera.

El otro pelotón, conformado por compañías europeas y asiáticas, con un escenario un poco más esclarecido, trabaja a fondo para redefinir los parámetros que dominarán la actividad en los próximos años.

Todas son concientes que el derrumbe global dejó secuelas en el gusto y preferencia de los consumidores y saben que este escenario se mantendrá en el tiempo. También vislumbran que habrá un reordenamiento de toda la industria, que algunos hitos quedaron atrás y se preparan para enfrentar el nuevo escenario postcrisis.

Algunos hechos dan cuenta de ello. Que Chrysler haya tocado fondo y entrara en concurso de acreedores, ya de por sí, fue un acontecimiento que sorprendió no sólo a los Estados Unidos sino al mundo entero.

Pero además, que una marca italiana como Fiat haya sido quien comprase el 35% del paquete accionario (20% más una opción para hacerse del 15% adicional), para así ayudar a la firma de Detroit en su proceso de reconstrucción, fue un trago difícil de digerir para muchos americanos.

También resultaba casi impensado tiempo atrás que con esta compra, bendecida por Obama, la firma italiana presidida por Sergio Marchione se convierta en la sexta automotriz del mundo.

Pero Chrysler no fue la única afectada. También la crisis arrastró a la bancarrota a otro gigante como General Motors (GM), que pudo resurgir de las cenizas gracias a la ayuda estatal (el Tesoro adquirió el 61% de las acciones) aunque debió salir nuevamente al ruedo con una versión más “gasolera”: esto le significa, cumplir con el objetivo de quedarse con sólo 4 marcas de 8(Chevrolet, Cadillac, Buick y GMC; abandonar Saab, Pontiac, Hummer y Saturn), reducir drásticamente el número de concesionarias, y cesantear a 27.000 empleados sobre un total de 91.000 que poseía en 2008.

Con Chrysler y GM en pleno proceso de reconversión, Ford fue la única que pudo sobrevivir, o al menos no debió correr con la misma suerte que sus competidoras de Detroit.

Del otro lado del Atlántico, las marcas europeas también sufrieron las consecuencias de la crisis, aunque mostraron una mayor solidez.

Y, en este contexto, de “barajar y dar de nuevo” surgió otro grupo, que aprovechó este cambio de escenario que trajo la crisis, y ahora aparece como el que se apuntala para cobrar un mayor protagonismo: el de las firmas asiáticas.

“Las marcas orientales están en auge porque hay cambios demográficos y geográficos en todo el mundo y entre ellos se resalta la experiencia de aquellos países con mucha población. Eso hizo que ya vengan trabajando en lograr vehículos más pequeños, menos contaminantes y más económicos en el uso de combustibles”, explicó Nicolás Novello, Assistant Manager – Marketing de Hyundai Motor Argentina S.A.

Por su parte, el especialista en diseño automotriz José Luis Denari, agregó que, además de China existen, dentro de los mercados emergentes, otras dos "vedettes" que son Brasil e India.

“Pero entre estos tres gigantes, los chinos son, sin lugar a dudas, los campeones por volumen, por idiosincrasia y por políticas que vienen de larga data, orientadas a que hoy vivan el boom económico que están atravesando”, explicó Denari.

El eje de la industria se corre al oriente
Un aspecto clave que marca un punto de inflexión de esta nueva era tiene que ver con la búsqueda acelerada por producir unidades más chicas, que consuman menos combustible y sean menos contaminantes. Los vehículos grandes -al estilo americano– van quedando como una postal del pasado.

Sin ir más lejos, al bendecir el acuerdo Fiat-Chrysler, Obama dejó en claro que la apuesta es por la producción de unidades menos contaminantes. Fiat aportaría los vehículos pequeños y Chrysler la red de concesionarias, para así avanzar en ese proceso.

Pero además de verse obligadas a replantear sus modelos a futuro, emerge otro tema fundamental para los fabricantes de vehículos, y es el de dónde producir y e instalar sus filiales.

Es así como varias marcas importantes de la industria han puesto el ojo en el continente asiático.

”El futuro automotriz mundial está en oriente, liderado por China y seguido por Corea y Japón, relegando a los mercados tradicionales de Europa y los Estados Unidos”, comentó Sebastián Dañil, gerente de Marketing de Kia Argentina.

De hecho, marcas como GM y Ford ya trasladaron sus sedes a esas regiones. La primera estableció su oficina internacional en Shanghai, donde tiene una empresa conjunta con Shanghai Automotive Industry Corp.; mientras que la segunda hace poco decidió instalar su sede central para Asia-Pacífico de Bangkok en China.

Además de esto, GM ya ha diseñado tres vehículos con prestaciones inspiradas en el gigante asiático: el LaCrosse y el Regal, de Buick, y el Cruze de Chevy. El primero salió de un prototipo de auto llamado “Invicta GM”, desarrollado por los estudios de diseño de GM en Shanghai y Michigan.

Pero esta tendencia no se limita a las americanas, sino que también algunas europeas buscan sacar rédito del potencial oriental.

Una de las que también tomó la posta es Mercedes Benz, del grupo alemán Daimler AG, cuyo diseñador jefe, Oliver Boulay, enfatizó que “China es el lugar perfecto para pensar sobre el futuro de la movilidad”.

Por su parte, la automotriz alemana Volkswagen también está multiplicando su presencia en Asia con la aprobación de inversiones por unos u$s6.000 millones en China y un nuevo intento por producir vehículos en Malasia. Ese dinero será utilizado hasta el 2011 para desarrollar nuevos productos y expandir la capacidad de producción en otras 100.000 unidades en ese país, el mercado externo más importante de la firma.

Un cambio significativo a nivel mundial viene dado por el avance de VW, que ahora amenaza a la japonesa Toyota con desplazarla del puesto N°1 en el ranking mundial de fabricantes de automóviles. De hecho ya lo hizo en buena parte del 2009, aunque resta ver que pasará en lo que resta del año.

Esta hegemonía de la alemana fue lograda por la conjunción de una serie de factores: la absorción de Porsche, su fuerte avance en China y en mercados emergentes y su estrategia de incentivos para potenciar la compra de vehículos en Europa, entre otros. Esto se dio en contraposición a la decisión de la firma japonesa de paralizar sus plantas y recortar stock.

BMW no se queda atrás, y junto a su socio chino (Brilliance) avanza en construir su segunda planta, con el fin de responder a la demanda de vehículos del segmento premium. Su objetivo es el de elevar entre 75.000 y 80.000 unidades su capacidad de producción, en comparación con los 30.000 autos fabricados en 2008.

Características predominantes
Estos cambios globales vienen acompañados de una nueva tendencia en la fabricación de automóviles, que pretenden adaptarse a una demanda con parámetros diferentes de consumo.

Tras la crisis, muchos consumidores buscan achicar sus gastos y administrar mejor su dinero.

Es así como algunas innovaciones que se fueron implementando en China, por sus características internas, empiezan a tomarse muy en cuenta por el resto del mundo.

”Las virtudes de su población, a las que se sumaron la confiabilidad por las políticas de largo plazo, el ingreso a un capitalismo moderado pero muy pragmático, una capacidad industrial instalada feroz, un fuerte know-how adquirido a lo largo de los años y una mano de obra calificada de bajo costo, son algunos de los puntos más evidentes que describen a ese país como una zona fértil para cualquier negocio. Y la industria automotriz mundial también fue por su botín”, explicó Denari.

Sin embargo, para entrar en ese país las automotrices deben primero conocer los gustos de la población y adaptar sus procesos de fabricación. Entre ellos, se destacan las preferencias por:

  • Autos más ecológicos, para cuidar el medioambiente
  • Más chicos, para adecuarlos a ciudades cada vez más transitadas
  • Más económicos, tanto en el valor como en el uso de combustible.

Chiquito y económico
Las automotrices avanzan a paso firme para adaptar sus diseños y procesos para producir unidades que cumplan con estos requisitos.

El caso extremo en este segmento es el Nano, de la compañía india Tata, cuyo valor no llega a los 2.500 dólares.

Por su parte, “los chinos están muy avanzados y cuentan con políticas claras que ayudan a tal fin, como por ejemplo que los gobiernos impulsaron impuestos para los autos de mayor cilindrada. Al mismo tiempo, aplicaron más tecnología en vehículos chicos para darles más potencia y hacerlos que consuman menos combustible”, resalton desde Hyundai a iProfesional.com.

“La realidad actual es la de un país que insertó en la clase media a 300 millones de personas ávidas de consumir todo tipo de productos, incluyendo autos. Y mientras que hace algunos años las principales marcas exportaban a China vehículos diseñados y concebidos para su región de origen, hoy este mercado oriental en muchos casos pasó a ser el primero en ventas, y esto cambió las cosas. Ahora hay que diseñar pensando en los chinos y luego, si gusta en Europa, Estados Unidos y Japón, mejor”, enfatizó Novello.

Prueba de diseño
Adaptarse para crecer en el mercado asiático implica un desafío adicional, dado que no existe en esa región un parámetro bien definido en cuanto al diseño. “Es un país sin tradición automovilística y entonces losgustos por el automóvil siguen patrones erráticos”, explicó Denari.

”El claro ejemplo de esto es que el desarrollo automotriz chino hasta hoy se basa en la copia de modelos exitosos de Europa, o como sucede en Kia mismo, que debió contratar a un diseñador alemán”, sostuvo Dañil.

Híbridos y eléctricos
Además de China, que hoy se posiciona como líder en la mayoría de las industrias, Japón y Corea son otros dos mercados que crecen con la penetración de sus modelos en el mundo.

Cabe destacar que, en materia de innovación, Tokio es uno de los grandes centros donde se dieron los primeros pasos. De hecho Japón es líder en autos híbridos y eléctricos, dos características que se presentan como estratégicas de cara al futuro.

En este sentido Toyota, ya se apuró en presentar dos modelos híbridos -el “Prius” y el “Sai”– para responder así a los incentivos gubernamentales aplicados por varios gobiernos, que incluyen dinero en efectivo a cambio de autos viejos y alivios fiscales.

Otra de las ventajas que tienta a las automotrices, es que en Asia cuentan con mano de obra muy barata y las industrias no están tan sindicalizadas como sucede en Europa o en los Estados Unidos. A esto se suman los fuertes avances alcanzados en tecnología y la capacidad para aplicarlos a grandes industrias.

Asiáticas en la Argentina
Las marcas de origen asiático tuvieron un apreciable crecimiento en la Argentina.

Toyota, que tiene más del 50% del mercado de las pick up con la Hilux, se convertirá en la primera en vender un auto híbrido en el mercado local.

Hyundai, por su parte logró un buen posicionamiento en el segmento de las SUA (Sport Utilities Activity), una gama de camionetas 4×4 que combina cualidades de una pick up con la comodidad de un auto. Los productos que comercializa en este segmento son Tucson, Santa Fe y Veracruz.

Kia también está presente en este segmento con tres modelos de diferentes tamaños: la más chica que es la Sportage, la mediana representada por la Sorento y la Mohave, de mayores dimensiones.

Otra marca asiática que desde hace dos años volvió a aumentar su apuesta al mercado con una nueva línea de productos es Mitsubishi, donde se destaca la L200, una pick up para competir con productos de alta gama.

En cuanto a Nissan, también aumentó su apuesta local con el lanzamiento reciente de dos nuevos modelos. Uno el crossover Murano y otro la coupé deportiva 370Z. Sin embargo la marca ya viene posicionándose hace tiempo con la pick up Frontier.

Riesgos para la Argentina
Este nuevo contexto que se ha conformado a nivel mundial, con preferencias de los consumidores por autos más económicos y pequeños, le da grandes ventajas a Brasil como productor dentro del comercio en Latinoamérica.

Es en ese país donde, salvo excepciones como es el caso del Corsa de Chevrolet (que se fabrica en Rosario), se realizan la mayoría de los autos pequeños que se venden en el mercado doméstico.

Esto tiene que ver con un acuerdo en la industria para la región, que establece que a nivel local se instalen las fábricas que producen vehículos medianos, mientras que en territorio brasileño lo hacen las de autos chicos. Esto constituye un riesgo para la Argentina, considerando hacia donde evoluciona el negocio mundial.

Otro riesgo para el país es el crecimiento que viene registrándose en México, que está convirtiéndose en un imán para las compañías del sector.

Guillermina Fossati
(c) iProfesional.com

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Gracias al boom de descuentos y promociones, el consumo con tarjeta creció 20% este año


BUENA PARTE DE LA SUBA SE DEBE A LA INFLACIÓN, QUE RONDARÍA EL 15% Gracias al boom de descuentos y promociones, el consumo con tarjeta creció 20% este año La emisión de plásticos nuevos disminuyó, pero más gente decidió activar tarjetas que tenía sin usar. El avance del consumo es significativos si se tiene en cuenta el frenazo que sufrieron las ventas minoristas durante el primer semestre del año

CLARA AGUSTONI Buenos Aires ()

La agresiva oferta de descuentos, promociones y cuotas sin interés que el sistema financiero local puso en marcha este año viene dando sus frutos. Es gracias a esa estrategia que el consumo con tarjetas de crédito y débito pudo atravesar casi sin turbulencias la crisis económica y financiera del último año y medio. Según adelantaron a El Cronista los principales referentes del mercado local, las compras con tarjeta aumentaron 20% entre octubre de 2008 y el mismo mes de 2009. Además, la cantidad de plásticos activos –es decir, en uso– se incrementó en un 10%, aún cuando la emisión de tarjetas cayó en esa misma proporción. Para 2010, en tanto, se espera que el consumo siga firme.

“Si bien el número de tarjetas emitidas cayó, los volúmenes de consumo se mantuvieron firmes gracias a la estrategia de descuentos y promociones”, indicó Rubén Vázquez, presidente de Cabal y de la Cámara de Tarjetas de Crédito y Compra (ATACYC), quien abrirá hoy el 17´ Congreso Internacional de Tarjetas de Crédito.

En concreto, el volumen de ventas con tarjetas de débito y crédito aumentó un 20% en los últimos 12 meses. Parte de ese crecimiento se debe a la inflación, que por estos días los economistas privados estiman en torno al 15%. Sin embargo, el solo hecho de haber podido atravesar el año con un leve avance ya resulta significativo para la industria, si se tiene en cuenta el freno que sufrieron las ventas minoristas en el primer semestre. En rigor, la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME) informa que las ventas minoristas acumulan un retroceso del 11,1% en lo que va de 2009.

“El consumo con plásticos aumentó. Esto se debe en parte a la inflación, en parte a un incremento de los clientes nuevos, y en parte a que los clientes de siempre consumieron más”, dijo Sergio Kahan, gerente de tarjetas del banco Galicia.

Kahan coincide con Vázquez en señalar que, pese al crecimiento del consumo, la cantidad de plásticos en circulación se redujo en un 10%. Aproximadamente, desaparecieron unas 3 millones de tarjetas, de las 30 millones que había en 2008, a unas 27 millones en la actualidad. Pero al mismo tiempo, la cantidad de plásticos en actividad creció en un 10%. “Lo que muestra esta tendencia es que los bancos dejaron de ofrecer plásticos en forma masiva –es decir, dejaron de emitir compulsivamente–, mientras que la gente decidió activar las tarjetas que tenía sin usar”, destacaron desde otra entidad líder en el mercado de consumo.

Según Vázquez, la mitad de los consumos que se hicieron este año fueron en cuotas. “Los pagos sin interés son un beneficio muy valorado. Estratégicamente, además, garantizan a los bancos que el consumidor tendrá activo su plástico por varios meses”, dijo.

De cara al futuro, mientras tanto, la industria es optimista. “Para el año que viene, esperamos un incremento del consumo. Por lo general, hay una relación estrecha entre el avance de los consumos y el crecimiento del PBI, que en 2010 se cree que repuntará. Además, la nueva asignación por hijo de $180 significará una inyección cercana a los $10.000 millones por año en la economía nacional. Ese dinero irá al consumo, y una parte se canalizará a través de las tarjetas de crédito”, dijo Vázquez.

Señal de ello es que desde septiembre la financiación al consumo por parte de los bancos volvió a crecer con mucho vigor. En tanto, la morosidad –un tema que empezó a preocupar al sistema financiero a principios de este año– parece estar controlada. Según Vázquez, se encuentra estancada en torno al 4% hace varios meses, después de haberse duplicado en el último año. “En 2006 teníamos niveles de mora más bajos que el promedio del mercado internacional, que rondaban el 2% de la cartera. Ahora estamos en torno al 4%, un número más que aceptable”.

Cronista.com

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Desarrollan una tinta para imprimir circuitos electrónicos


El invento llegó de la mano de científicos de la firma Xerox. Se podrán hacer impresiones a bajo costo en superficies como plásticos, films y telas. El líquido podrá reemplazar a los chips de silicio que, en muchos casos, implican una inversión muy alta que dificulta la implementación.

Innovación mediante, los científicos de la compañía especializada en soluciones de impresión dieron un nuevo paso en el mercado de las tintas. En este caso, presentaron un producto con el que es posible imprimir en superficies como plástico y textiles. Se trata de una tinta de plata que permitirá hacer trabajos a bajo costo.

El desarrollo ayudará a la comercialización de nuevas aplicaciones en distintos rubros, desde cajas de medicamentos “inteligentes” que controlan cuántos comprimidos lleva consumidos el paciente hasta pantallas que se enrollan para guardar en un portafolio, según informa la compañía. “Encontramos la ‘bala de plata’ que podría hacer de cosas tales como la ropa electrónica y los juegos baratos una realidad hoy”, dijo Paul Smith, gerente de Laboratorio del Centro de Investigación de Xerox en Canadá.

La tinta de plata podrá reemplazar a los chips de silicio que, en muchos casos, implican una inversión muy alta que dificulta la implementación. Las impresiones con el nuevo producto de Xerox se podrán realizar del mismo modo que un documento de alimentación continua. “Estamos llevando esta tecnología a desarrolladores de productos para permitirles diseñar los futuros usas para la electrónica imprimible”, dijo Hadi Mahabadi, vicepresidente y gerente a cargo del Centro de Investigación de Xerox en Canadá.

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El costado irracional del cambio en management


Desde las últimas décadas del siglo 20 las empresas se esforzaron por cambiar distintas cosas para hacer frente a realidades diferentes de las acostumbradas. Hoy, muchas reconocen que sus esfuerzos no dieron los frutos esperados. Esta investigación revela que eso pasa porque se descuidan elementos irracionales de la naturaleza humana.

En 1996, John Kotter decía en Leading Change que apenas 30% de los programas de cambio implementados hasta esa fecha habían tenido éxito. Desde la publicación de aquel libro fundacional, una inagotable literatura se publicó sobre el tema y proliferaron los cursos dedicados al manejo del cambio en la organización. Sin embargo, en 2008, una investigación que realizó McKinsey entre 3.199 ejecutivos de todo el mundo descubrió, como Kotter, que solo triunfa una transformación de cada tres.

Tampoco parece haber ayudado mucho la incorporación de elementos tomados de la psicología, sobre la que ahora hay consenso. En “The Psychology of Change Management”, Emily Lawson y Colin Price, de McKinsey, sugieren cuatro condiciones básicas para lograr que los empleados cambien conductas: a) un planteo interesante, porque los empleados deben ver un buen motivo para cambiar; b) dar el ejemplo, o sea, ver a la gente que admiran implementando ese cambio; c) reforzar mecanismos, porque los sistemas, procesos e incentivos deben acoplarse a la nueva conducta; y d) creación de capacidades, porque todos deben tener las habilidades requeridas para hacer los cambios que les piden.

Esta receta, apoyada en el campo de la psicología, es totalmente racional. Los gerentes creen que su aplicación es puro sentido común. Para Carolyn Aiken y Scott Keller (McKinsey) ese es justamente el problema. La receta es buena, pero los gerentes racionales que intentan implementar las cuatro condiciones aplicando “sentido común” pierden tiempo y energía, y experimentan consecuencias frustrantes con sus esfuerzos para instalar el cambio. Los autores creen que es porque, cuando implementan la receta, descuidan ciertos elementos previsibles –a veces irracionales– de la naturaleza humana. El trabajo de estos investigadores de McKinsey (que analizaron empresas que implementan planes de cambio) identifica nueve revelaciones sobre la naturaleza humana que obstaculizan la aplicación con éxito de las cuatro condiciones requeridas para el cambio de conducta.

Aquí, las cuatro condiciones y las nueve revelaciones del estudio.

a) Un planteo interesante

El planteo debe mostrar el objetivo que justifica el cambio, debe ser bien comunicado y debe tener seguimiento. Todo esto es fácil de decir, pero en la práctica tropieza con tres peligros.
1. Lo que motiva al jefe no siempre motiva a los demás. Las empresas utilizan dos tipos de argumento:
1) Mejorar: “estamos bien pero si cambiamos estaremos mejor.”
2) Reconvertir: “debemos cambiar para sobrevivir”.
Ambos argumentos parecen intuitivamente racionales, y sin embargo tampoco logran el impacto que buscan los líderes del cambio.
¿Por qué? Porque lo que le preocupa al líder no preocupa a los demás, al menos en forma significativa. Hace falta, entonces, tener un planteo de cambio que cubra cosas que motivan a los empleados.
2. Le conviene dejar que ellos hagan su propio planteo. Los líderes bien intencionados invierten mucho tiempo comunicando el cambio tal como lo ven ellos. Claro que esa visión debe ser comunicada, pero sería mejor escuchar más.
3. Para crear verdadera energía hace falta un planteo con elementos positivos y negativos. El método basado en el déficit –que identifica el problema y analiza lo que está mal y cómo arreglarlo–, proyecta y luego actúa, se ha convertido en el modelo más enseñado en las escuelas de negocios y es el gran modelo de cambio en la mayoría de organizaciones. Las investigaciones muestran, sin embargo, que un planteo basado en lo que está mal invoca culpa y crea fatiga y resistencia.
Surge entonces el “método construccionista”, en el cual el proceso de cambio se basa en descubrir una mejor situación, soñar (cómo sería), diseñar (cómo debería ser) y avanzar hacia ella. El único problema con este método sería que tanto énfasis en lo positivo puede conducir a frustraciones.

b) Dar el ejemplo

La gestión convencional del cambio sugiere que los líderes deberían convertirse en modelo para el cambio deseado. Y que luego bastará con que movilicen al grupo de “líderes influyentes” para lograr un cambio profundo en la organización. Lamentablemente, esto no siempre logra el impacto deseado.
4. Los líderes creen, equivocadamente, que ellos “ya son el cambio”. Muchos altos ejecutivos entienden y generalmente compran el famoso aforismo de Ghandi: “Sé tú el cambio que quieres ver en el mundo”. Se comprometen personalmente a modelar el rol de las conductas deseadas. Y luego, en la práctica, no cambia nada importante.
Esto es así porque ellos no se cuentan entre los que deben cambiar. Los seres humanos siempre creen que son mejores de lo que en realidad son.
5. “Los líderes influyentes” no son una panacea para lograr el cambio. Casi toda la literatura sobre el cambio insiste en la importancia de identificar y movilizar a aquellos en la organización que, bien por rol o por personalidad, ejercen una gran influencia en cómo los demás piensan y actúan. Si bien esto es importante, no es una panacea para el cambio. Ellos deben ser muy persuasivos y los demás, muy receptivos.

c) Reforzar mecanismos

El gerenciamiento convencional del cambio subraya la importancia de reforzar e incorporar cambios deseados en estructuras, procesos, sistemas objetivos e incentivos. Correcto. Para ser eficaces, sin embargo, esos mecanismos deben tener en cuenta que la gente no siempre se comporta en forma racional.
6. El dinero como motivador es el recurso más caro. Las empresas que tratan de ligar los objetivos de sus programas de cambio con la remuneración del personal descubren que eso raramente mejora la motivación para cambiar en la medida deseada. La razón de esto es tan práctica como psicológica: es muy difícil incorporar una conexión significativa entre el cambio y la remuneración.
7. El proceso y el resultado deben ser justos. Los empleados deberán contrariar sus intereses personales si la situación viola otras ideas que tienen sobre justicia y equidad.
Al introducir cambios de cualquier tipo a las estructuras, procesos, sistemas e incentivos de la compañía, los administradores deben prestar mucha atención al sentido de justicia de los empleados sobre el proceso de cambio y el resultado que se busca. Mucho cuidado deberá ponerse allí donde los cambios afectan la forma en que ellos interactúan entre sí.

c) Creación de capacidades

La literatura del cambio insiste en la importancia de crear las habilidades y talento necesarios para el cambio deseado. Aunque es difícil de negar esto, en la práctica hay dos reflexiones que hacer.
8. Los empleados son lo que piensan, lo que sienten y lo que creen. Cuando los gerentes intentan mejorar desempeño cambiando la forma en que se comportan los empleados, suelen descuidar los pensamientos, sentimientos y creencias que, a su vez, impulsan la conducta.
9. Las buenas intenciones no alcanzan. Los buenos programas de desarrollo de habilidades no olvidan que la gente aprende mejor haciendo que escuchando. Esos programas están llenos de simulaciones interactivas, dramatizaciones y promesas que hacen los participantes de “practicar” lo aprendido con el trabajo. Pero al día siguiente es fácil olvidar las promesas. En esta falta de seguimiento no hay mala intención. Se debe a que no se ha hecho nada formal para practicar las nuevas habilidades. El tiempo y energía requeridos para hacer algo adicional, o incluso para hacer algo de otra manera no se encuentra en un día lleno de obligaciones para todos. Pero sin embargo hay que encontrarlo, porque la capacitación no debe ser algo que se hace una vez y se pasa a otra cosa.

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Murdoch le declara la guerra a Google por el uso gratuito de noticias


El magnate analiza la posibilidad de prohibir que el buscador web difunda la información que elaboran sus periódicos. Lo acusa de beneficiarse con los contenidos sin tener que pagar. Busca cobrar por las noticias de sus medios

El magnate de prensa australiano Rupert Murdoch podría privar al buscador por internet Google de las noticias de sus periódicos una vez que éstos comiencen a cobrar por su información en la red.

El presidente de News Corporation, cuyos títulos incluyen The Sun, The Times y The Wall Street Journal, mencionó esa posibilidad en declaraciones a la emisora de televisión Sky News Australia.

Preguntado por el periodista sobre por qué News Corp no ha retirado aún sus portales de los índices de búsqueda de Google, a la que acusa de "robar" el contenido de sus periódicos, Murdoch contestó: "Creo que lo haremos cuando empecemos a cobrar (por las noticias)".

"Ya lo hacemos con The Wall Street Journal. Tenemos una pared, pero no llega aún al techo", explicó Murdoch, según informa hoy el diario británico The Guardian.

Actualmente, The Times, al igual que casi todos los otros periódicos en la red, dependen de Google para los ingresos publicitarios.

Además de vender su propia publicidad, muchos periódicos se llevan una parte de los ingresos de la publicidad relacionada con esos contenidos que vende Google.

Pero el magnate australiano acusó a Google y a otras compañías de internet de beneficiarse del contenido de los periódicos sin tener que pagar por él.

Según un portavoz de Google, Google News y su motor de búsqueda son "una estupenda fuente de promoción" consistente con la ley del "copyright" (derechos de autor).

"Las empresas periodísticas son soberanas para decidir si quieren que su contenido aparezca en las búsquedas y además cuánto. Si nos dicen que no lo incluyamos, no lo haremos. Y si un editor quiere que se elimine totalmente de Google News, no tiene más que decírnoslo", explicó el portavoz.

En sus declaraciones a la TV australiana reproducidas por The Guardian, Murdoch incluyó en su ataque a las emisoras de radio y televisión como la BBC y la ABC australiana.

"La mayor parte de su contendido lo roban de los periódicos, vamos a demandarlos por (infracción del) ‘copyright’", dijo Murdoch, quien asegura esas emisoras "tendrán que pagar a muchos más reporteros para informar de lo que ocurre en el mundo si no pueden robar (las noticias) a los periódicos".

Murdoch agregó, sin embargo, que seguramente no tendría que acudir a los tribunales porque esos "medios conocen la legislación y se adaptarán".

Según Michael Wolff, que ha escrito la biografía de Murdoch titulada The Man who owns the News, el empresario australiano quiere abandonar internet y que la gente interesada en el contenido (de sus periódicos) acuda a la fuente original".

Infobae.com

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