gabriel catalano
Archivos para octubre 2009
San Luis es la cuarta ciudad más digitalizada de América Latina – EmpresasNews
San Luis es la cuarta ciudad más digitalizada de América Latina – EmpresasNews.
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Después de San Pablo (Brasil), Chichuahua (México) y Mérida (México), según una evaluación privada. Buenos Aires (CABA, Argentina) quedó en el puesto 15. San Luis se destaca porque posee una agenda digital como plan rector. |
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29/10/2009 |
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Motorola y Convergencia Research evaluaron los niveles de digitalización entre 150 ciudades de 15 países latinoamericanos. San Luis obtuvo el cuarto lugar en el podio y el primero, en el indicador Compromiso/Brecha por la solidez en la implementación de su agenda digital. La Ciudad Autónoma de Buenos Aires (CABA) quedó en el puesto 15 y Marcos Paz en el 19.
De los municipios argentinos finalistas, San Luis logró su reconocimiento en el Ranking Motorola de Ciudades Digitales, al demostrar el compromiso en reducir la brecha digital, la provisión de conectividad inalámbrica gratuita y el equipamiento de computadoras a los alumnos provinciales. Son estos los pilares de la agenda digital sanluiseña que lleva adelante la Universidad de La Punta (ULP). “Este premio es el reconocimiento al esfuerzo que realiza la provincia por la inclusión digital de todos los sanluiseños. El rumbo que se ha elegido, la inversión que se hace y la coherencia intelectual tienen su recompensa. Nos hemos posicionado mucho mejor que la Ciudad de Buenos Aires, que es un municipio más rico”, expresó la rectora de la ULP, Alicia Bañuelos. El Ranking Motorola es un estudio que tiene como objetivo medir el nivel de interacción digital entre el Estado, los individuos y las empresas. Comenzó hace un año y apuntó a evaluar la infraestructura, los servicios, la e-vinculación y el compromiso con la reducción de la brecha digital en cada municipio. Asimismo, el uso de las tecnologías de la información y comunicación (TIC) en los ciudadanos, empresas y otras instituciones públicas. Bajo estos indicadores se seleccionaron, en una primera etapa, 25 ciudades de América Latina, de un total de 150. En la recta final, San Pablo (Brasil) obtuvo el primer puesto con un puntaje de 52.3, al que le siguen Chichuahua (México) 51.0, Mérida (México) con 51.0 y San Luis (Argentina) con 50.7. Muy por debajo se encuentran otras dos ciudades argentinas: CABA con 44.9 y Marcos Paz (también bonaerense) con 43.9. Estos tres municipios argentinos fueron los únicos que alcanzaron la final. Al respecto, Mariana Rodríguez Zanni, de la consultora Convergencia Research, señaló que “San Luis se destaca porque demostró la existencia de una agenda digital como plan rector. Es el proyecto más sólido entre las 25 ciudades con el compromiso de reducir la brecha digital para integrar la sociedad de la información”. La ciudad es el eslabón central de la Sociedad de la información. Por esta razón, Motorola y Convergencia Research se unieron para realizar este estudio, comenzando por relevar los procesos de avance en digitalización de la administración pública, para que todas las ciudades tengan igual oportunidad de participar, igual oportunidad de mostrar sus resultados y compartirlos con otras administraciones. |
How to Advance Your Career Without Selling Your Soul
It’s Not About Kissing Ass, It’s About Keeping Your Wits About You!
by Joe Hodas
Those early in their careers or those who joined the working ranks just prior to the recession may have a completely skewed perception of career advancement. Their professional lives have consisted of coping with layoffs, raise freezes and hiring holds — all the while absorbing more work with shrinking teams and fewer resources. Career-advancement tips may seem irrelevant while many employees are operating from a place of fear or are just grateful to have a job.
Throughout my nearly two decades in the marketing industry, I’ve witnessed many different ways in which people have “moved on up” (apologies to Mr. and Mrs. Jefferson). And I firmly believe that you don’t have to kiss ass or sell your soul, no matter the economic conditions, to get ahead. Rather, it almost always comes down to following 11 key principles.
1. Nothing replaces hard work. In an industry where smoke and mirrors are used in abundance, take heed — nothing can disguise the absence of hard work. And don’t confuse effort with results. I don’t care how early you arrive or how late you stay — it’s about ROI.
2. We all have a personal toolkit — know yours and how to use it. As my mother told me on numerous occasions, I have special talents. Specifically, I’m a good consensus builder. You may be a killer salesman. Or extremely detailed. Whatever your “special talents” are, hone them and let them help define your personal brand.
3. It’s about teamwork, but know who is and isn’t on your team. I too hate office politics. And avoid them at all costs. But ignoring their existence is not only careless, but possibly counterproductive. Even if you don’t engage in them, someone else might on your behalf. Know who has the boss’ ear, who the players are, and who could take or leave ya. Whatever the political landscape in your company, it’s your reality and one you’ll have to navigate whether you like it or not.
4. Never lose your shit — at least not in public. Let’s play a little game of association. When I say Christian Bale, you say what? Probably not “great actor from ‘American Psycho,’” right? Rather, I bet you said something along the lines of “overindulged jerk who pulverized some poor sound tech on a movie set for making a mistake.” I’m not saying that we shouldn’t be human, but one single outburst — even if merited — can do permanent damage to your personal brand.
5. Life is not always a box of chocolates — so decide how much you can take before you bail. The perfect job doesn’t exist. I would imagine that even the taste-tester at Krispy Kreme has complaints about his gig (though I can’t imagine what they might be). Too often we hit tough times and jump ship for a lateral move or get frustrated and stop giving 110%. A career is like a relationship, so make sure you’re putting as much effort into trying to fix the problems as you put into feeling bad about them.
6. Humility goes a long way. Nothing infuriates your boss (and co-workers) more than employees who feel they deserve something they haven’t earned. I’m a firm believer that raises are for the work you’ve done, and promotions are for the work you can do.
7. Individuality is to be respected — as long as you’re still part of the team. Sometimes, there is an “I” in team. It just has to be the right kind of “I” — distinctive yet collaborative, unexpected but on strategy. Don’t be afraid to stand out, but do make sure you don’t alienate your teammates in the process.
8. Always try to add something smart to the discussion. Ask a smart question or make a great point that no one else has thought of. But do your homework so you can back up your comments and aren’t asking things that you should already know the answer to.
9. Sometimes you have to shout to be heard. You’ve heard the phrase, “Squeaky wheel gets the grease”? Well, take note: Occasionally, persistent voices are listened to. Don’t be afraid to speak up when you’re passionate about something.
10. Have a perspective on the past, present and future. It’s not enough to do well today. Your boss wants and needs to see that you have a broader outlook on where you/the client/the work/etc. has been, is now and will be going.
11. Always be that ray of light in your boss’/co-worker’s day. This one’s simple. Surprise. Delight. Be the kind if individual you’d like to spend 200-plus days each year with. And to be clear — that’s much different than kissing ass.
There you have it. Stick to these, and it won’t be long before you-know-who notices. So go forth and get promoted.
Cristales metálicos para fijar huesos rotos.
Mientras la corrosión está considerada normalmente poco deseable para los ingenieros, científicos suizos afirman que los implantes biodegradables pueden desempeñar un papel fundamental en el futuro de la medicina.
El tratamiento de los huesos fracturados a través de los llamados cristales metálicos puede poner fin a la extracción del implante tras una cirugía y evitar los efectos negativos a largo plazo.
"Investigadores de materiales intentan desde hace muchos años desarrollar implantes biodegradables para intervenciones cardiovasculares por medio de la osteosíntesis", afirma Jörg Löffler, profesor de Física y Tecnología de Metales de la Escuela Politécnica Federal de Zúrich (EPFZ).
La osteosíntesis es una operación quirúrgica que tiene como finalidad reunir mecánicamente los fragmentos óseos de una fractura, por medio de una pieza metálica -acero o titanio- que permite su consolidación por la formación del callo.
"La idea es básicamente que los implantes permanezcan en el cuerpo por un cierto período y que después se disuelven tras haber cumplido su papel", destaca el científico, añadiendo que el material necesita ser ajustado en función de las diferentes aplicaciones.
"A través de un stent* (un tubo a menudo usado en la angioplastia) el material se debe degradar tras un período máximo de seis meses – hasta que la arteria se estabilice. En la cirugía de huesos, el implante debe estabilizarlos durante el tiempo necesario hasta que estos estén curados y después debe disolverse en el cuerpo, lo que convierte en innecesaria la cirugía de extracción".
Sin burbujas
Uno de los problemas de la llamada "fijación interna" -al contrario de la fijación externa a través de yesos y moldes- es que después de la cicatrización de los huesos, las piezas de metal se deben retirar con otra cirugía.
Los implantes hechos de aleaciones de magnesio parecen ser particularmente prometedores. Estos metales ligeros son mecánicamente estables y maleables. Además, se degradan rápidamente y de forma integral al liberar iones que el cuerpo tolera.
Aunque existe una gran desventaja en la utilización de aleaciones de magnesio y que según Löffler, hasta hoy impiden el uso de implantes biodegradables en la osteosíntesis.
"Cuando éstas se disuelven, producen hidróxido de magnesio e, incluso más importante que esto, también hidrógeno. El resultado es que se producen burbujas de gas en el tejido alrededor de los implantes de magnesio. Lo que puede perjudicar el crecimiento del hueso y el proceso de cura, provocando a veces la infección."
Miembros del equipo coordinado por Löffler han conseguido ahora eliminar esos efectos negativos a través de la producción de una innovadora aleación de magnesio, zinc y calcio, en forma de cristal metálico biocompatible y degradable, muy diferente de los materiales ya conocidos.
"En pruebas realizadas con animales no observamos la formación de burbujas de gas con ese cristal a base de magnesio", revela el científico. "No podemos excluir completamente la formación de hidrógeno, a pesar de no la observamos en los ensayos clínicos."
Potencial
La clave para la producción del nuevo material es el proceso de enfriamiento. Los cristales metálicos se producen a través del enfriamiento del material fundido. La velocidad del proceso de enfriamiento impide que los átomos adopten la estructura cristalina de los metales tradicionales. Como resultado, los vidrios metálicos tienen una estructura amorfa como la de una ventana de vidrio, a pesar de que se parece a los metales.
Gracias a este procedimiento los investigadores pueden sumar mucho más zinc al magnesio de lo que es posible en las aleaciones convencionales.
A la aleación desarrollada por el estudiante de doctorado de Löffler, Bruno Zberg, contiene hasta el 35% del zinc y 5% de átomos de calcio –el resto está hecho de de magnesio. La aleación cristalina de zinc y de magnesio puede contar un máximo de 2,4% de átomos de zinc. Si el porcentaje es más elevado, se produce una fase cristalina indeseada que se precipita en una matriz de magnesio.
La principal ventaja de un porcentaje elevado de zinc es que éste modifica fundamentalmente la corrosión del magnesio: pruebas clínicas con pequeñas cantidades de la nueva aleación de magnesio, zinc y calcio mostraron que no producen hidrógeno.
Lo que significa que la nueva aleación, en forma de cristal metálico, tiene un gran potencial de ser utilizada como implante óseo no perjudicial para el cuerpo humano.
Löffler afirma sentirse optimista respecto al potencial del nuevo material, aunque confiesa que su utilización como implantes óseos "todavía tardará algunos años, todavía se deben realizar más pruebas clínicas para probar que el nuevo material cumpla todos los requisitos necesarios."
Thomas Stephens, swissinfo.ch
(Traducción: Iván Turmo)
Gabriel Catalano
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Las ideas innovadoras generan resistencias
En su libro “How to get your ideas adopted (and change the world) Anne Miller explica las dificultades con que se tropieza para lograr que una buena idea sea adoptada por los demás. Analiza las etapas de la resistencia y dice que mucho depende del arte para exponerlas.
LUN 26 OCT 2009 | 17:30
Aunque la necesidad de creatividad y de cambio es ahora más importante que nunca, los innovadores siempre tropiezan con dificultades para que se acepten sus ideas, aunque lo que propongan pueda mejorar el negocio.
Toda idea nueva debe atravesar por cuatro etapas de resistencia, y cuanto más importante o más creativa sea, más resistencia provocará. Las etapas son bien diferentes entre sí, de modo que requieren tácticas para superarlas, especialmente la 1,2 y 4, que suelen ser ignoradas.
Etapa 1. En la primera etapa de resistencia, la gente literalmente no ve la idea porque está prestando atención a cosas que parecen más importantes; entonces, todo lo que no parece relevante es ignorado.
Cuando la gente está en esta etapa, una crisis puede ser realmente útil porque abre los ojos de la gente a la necesidad de cambio.
Etapa 2. En la segunda etapa de resistencia, la gente está consciente de la necesidad de cambio o de la idea propuesta, pero no está lo suficientemente motivada para actuar, entonces pone todo tipo de excusas, como “es demasiado arriesgado” o “no es prioritario”. Este etapa es frustrante y un innovador puede perder mucho tiempo tratando de despejar todas las preocupaciones. Luego le pondrán otras.
La gente se muestra helada ante la idea porque teme que, los costos del cambio sean mayores a la necesidad de cambiar. Esos costos incluyen no sólo los financieros sino también factores psicolóticos como “¿Cuánto esfuerzo tendré que poner?"
Hay muchas técnicas para superar esta etapa, pero muy efectivo puede resultar introducir pequeños cambios en la forma de explicar la idea.
Etapa 3. En esta etapa la gente por fin se interesa en la idea, entonces el innovador será interrogado y le pedirán que la explique. Esta sería la gran oportunidad para transmitir el entusiasmo, pero muchas veces se encuentran tan desmoralizados por la resistencia e la etapa dos que no prestan la debida atención a la visión que la inspiró. Se limitan a explicar que no implica riesgos. Muchas veces aburren a su público con una larga discusión de los detalles.
Esto es lamentable, porque la audiencia rápidamente decide que las ventajas no justifican la inversión. Los innovadores, en cambio, obtendrían una mucho mejor recepción si explicaran en pocas palabras por qué la idea es interesante y va a ayudar a la compañía. Siempre habrá zonas de riesgo e incertidumbre, pero se pueden despejar discutiendo planes para superarlas.
Etapa 4. Cuando la idea ha sido bien presentada, el innovador suele sentir la tentación de relajarse y disfrutar su gloria, pero eso es un error. Lo mismo que las buenas intenciones de empezar una dieta o dejar de fumar suelen desaparecer con el tiempo, las presiones de la vida cotidiana podrían aniquilar el interés de la gente en la idea nueva.
Un innovador hábil lo advierte y así seguirá, tranquilamente y persistentemente reforzando y susteniendo su idea hasta que por fin se introduzca tan a fondo en toda la gente que no será raro que alguien llegue a decir “¿No lo hicimos siempre de esta manera?”
Gabriel Catalano
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Desarrollo de un nuevo método para esquilar ovejas | Spray / Aerosol / Rociador
Estoy trabajando en la idea de esquilar ovejas sin sufrimiento, evitando lastimarlas con las posteriores consecuencias. La idea es sencilla en lo que a su aplicación se refiere, pero los componentes químicos, para que se genere la caída de la lana, debe cumplir dos cosas fundamentales…
http://es.ideas4all.com/ideas/38766-desarrollo_de_un_nuevo_metodo_para_esquilar_ovejas__spray___aerosol___rociador?via=33458-59C76
Saludos,
Gabriel Catalano
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Crece el malestar militar con Obama
Los frentes de la Casa Blanca / Duras críticas del sector castrense
Crece el malestar militar con Obama
Le cuestionan la demora en decidir si envía o no más tropas a Afganistán y la "excesiva" influencia de los asesores políticos en su gestión
Silvia Pisani
Corresponsal en EE.UU.
WASHINGTON.- Pasan las semanas y la ansiedad crece en torno a una cuestión central en materia de defensa: ¿enviará o no el presidente Barack Obama a más soldados a la trinchera en Afganistán?
La duda, con cierto resabio de presión para el flamante premio Nobel de la Paz, encierra también una crítica, mientras crecen las voces, especialmente entre los militares, que sostienen que el presidente está "demorando demasiado" su decisión. Y que critican su falta de determinación.
"Los terroristas afganos empiezan a ver cierta debilidad tras tanta dilación", dijo, días atrás, Thomas Tradewell, jefe de la asociación Veteranos de Guerras en el Exterior (VFW, por sus siglas en inglés), que representa a 1,5 millones de militares.
Fue una de las expresiones más duras del sector castrense que escuchó en estos días Obama. Pero no la única. En sus nueve meses de gestión, el mandatario ha tenido ya varios roces con el ejército, como consecuencia del giro de la actual Casa Blanca respecto de políticas anteriores. Uno de ellos tiene que ver con el ajuste de los presupuestos militares, generosos en la era de su predecesor, George W. Bush. Otro tiene que ver con el cambio de política que quiere adoptar Obama respecto de los gays en las fuerzas armadas.
El diario The New York Times citó en los últimos días a varios oficiales de alto rango que insistieron en que existe cierta preocupación por la lentitud del presidente para tomar decisiones. También se mostraron molestos por el hecho de que Obama ya esté revisando una estrategia militar que anunció en marzo y por la "excesiva" influencia de sus asesores políticos en la cuestión.
"La tormenta ha estallado [...]. La gente es consciente de que algo se está gestando", dijo Nathaniel C. Fick, un ex oficial de infantería que asesoró a Obama durante la campaña presidencial de 2008.
Desafíos
Actualmente, el presidente enfrenta desafíos en las dos guerras que libra Estados Unidos. Por un lado, decidir si envía o no más tropas a Afganistán. Por el otro, definir el curso de su anunciado retiro de tropas de Irak. Ayer mismo Obama ratificó su promesa de traer de vuelta todas las tropas de combate en ese país para fines de agosto. En su momento, la oposición republicana consideró esa opción "impracticable y peligrosa".
La idea de Obama es que un remanente de tropa permanezca en el país árabe hasta fines de 2011, pero no para combatir sino para realizar tareas de contrainsurgencia y de apoyo a la seguridad. "Es bueno ver que en Irak podemos empezar a hablar de otras cosas y no sólo de la guerra", dijo ayer Obama al recibir al premier iraquí Nouri al-Maliki.
El dirigente vino a Washington para participar en una conferencia destinada a impulsar los negocios internacionales e inversiones en Irak, donde una guerra de seis años ha devastado la infraestructura, las fábricas y el sector petrolero.
A todo esto, el anuncio sobre Afganistán se demora. "Estamos haciendo un análisis muy concienzudo de la situación para entrar en la etapa de las decisiones", dijo la secretaria de Estado, Hillary Clinton. De este modo, se hizo eco de las críticas que hablan de un mensaje de debilidad tras la dilación de una decisión que, días atrás, fuentes de la Casa Blanca daban como inminente.
El escenario parece haberse complicado, sin embargo, con la evidencia de que habrá que ir a nuevas elecciones en Afganistán. Y eso pone un enorme signo de interrogación sobre quién podría llegar a ser el socio de los Estados Unidos en Kabul.
Las aguas no parecen estar del todo claras. En estos días ha trascendido que no todo el frente militar coincide en la necesidad de enviar 40.000 soldados más, como pide el comandante de operaciones, Stanley McChrystal.
Y, por el contrario, hay quien asegura que dentro del consejo asesor de Obama hay quien piensa que sí es necesario un refuerzo de ese tipo. Pero poco más se sabe: si algo ha pedido el presidente es discreción absoluta sobre las reuniones de consulta que mantiene en su despacho.
Otro de los temores es que se vea presionado por el Premio Nobel de la Paz que acaban de entregarle.
Con un Premio Nobel atribuido "por sus esfuerzos a favor de la paz y la cooperación entre los pueblos", Obama puede "tropezar con más dificultades para anunciar un importante refuerzo de la guerra en Afganistán, declaró Marina Ottaway, del grupo Carnegie, de reflexión sobre la paz.
"Con amigos como el Comité del Premio Nobel, Obama no precisa enemigos", resumió Thomas Mann, experto en el Brookings Institution.
Otro roce con las fuerzas armadas se planteó hace pocos días, cuando hubo cierto disgusto por la promesa presidencial de revisar restricciones existentes para el ingreso de homosexuales en el ejército. "Prometo cambiar eso", dijo el presidente, en relación con el "No digas, no preguntes", establecido por Bill Clinton.
La pauta condiciona el ingreso de homosexuales al compromiso de que no hagan pública su condición. Del otro lado, el compromiso es "no preguntar".
Gabriel Catalano
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JUVENTUD | El mensaje que transmitimos | La violencia verbal | Las falsas idolatrías
Muchos jóvenes vagamos por la vida sin sentido deseando que nos ayuden para encontrar el camino.
Nuestra conducta son gritos que el mundo tiene que oír, y en todo se manifiesta, incluyendo en el vestir!. Quisiéramos ser mejores, tener a quien imitar, los adultos nos rodean y no se atreven a hablar.
Nos observan con fijeza criticándonos por todo, y cuando nos rebelamos nos castigan, a su modo.
Este negro panorama no nos anima a seguir, desperdiciamos la fuerza
que emplearíamos en vivir.
Con qué derecho nos dicen las cosas que hacemos mal, si solamente seguimos el ejemplo que nos dan.
Maricela Rodríguez.
Amate Editorial
IDOLOS CON PIES DE BARRO Y BOCA DE JARRO
Porque no se hace efectiva la condena social, de un “representante”, que no “representa”, o sí, ya no lo sé, pero seguro no es un 10 en todas las canchas. Lo fue, pero nos permitimos y le dimos el lugar para que con hidalguía, opine, critique, maldiga y profane “códigos”, pero no esos “códigos”, sino aquellos de una sociedad que necesita escapar y hallar un lugar mejor. No soy palabra autorizada, pero no me representa para nada. Alguien dijo y dirá, “todos tenemos un poco del Diego”, entonces debo pensar que mis padres, tutores y maestros, fundadores de la argentina, ya la “tenían adentro” , digo para algún despistado a la semilla de falsas proclamas.
Son muchos los expertos que han señalado que la raíz de nuestros males en estos temas radica en que el sistema de educación media aún está asentado sobre paradigmas que fueron los que guiaron su nacimiento allá lejos en el siglo XIX. Y que consideran a la adolescencia como una moratoria social, un tiempo de espera, de preparación para el futuro. Así nació nuestra escuela secundaria, en principio, para formar la futura clase dirigente.
Características elitistas, homogeneizantes, disciplinarias, con fuertes componentes autoritarios fueron su expresión. Sostenida en conceptos que estuvieron fuertemente apoyados sobre nociones pedagógicas vigentes en la época, fue propicia para circunstancias en las que convergían los intereses de grupos de inmigrantes, ansiosos de que sus hijos tuvieran un ascenso en el reconocimiento social, y el Estado, necesitado de generar una nueva identidad propia para el país. (* Profesor Honorario UBA.)
En definitiva, el resultado que se obtiene es un chico que en un futuro difícilmente podrá tener mayores o peores resultados en la escuela, pero realmente esos conocimientos no le darán la base como persona y como identidad personal que deja vacía la educación en moral, ética, valores y todo eso que hoy en día se ve como negativo y que a la larga acabaran haciendo que sus ideales sean nulos porque no utiliza la materia gris. Evidentemente llegados a esos extremos nos encontramos con unos chicos con pocas energías para luchar por mejorar las cosas, porque su “mejora” es poder salir de fiesta los fines de semana y que ideológicamente no han cultivado nada y si les preguntas sobre su opinión la respuesta es: “a mi esas cosas no me interesan”.
Llegado a este punto del escrito hay que hacer memoria del principio y volver a encajar todas las piezas. La sociedad ha perdido el norte, ¿es el fin de mi civilización o cultura?
Por una parte tenemos que el dinero y su capitalización ha hecho que las clases sociales sigan vigentes, pero que, muy hábilmente, unos gobernantes burgueses intenten quitar esa sensación, porque si no hay conciencia de clase, no puede haber lucha de clases y por tanto los acomodados reales, no tienen de que preocuparse.
La raíz del problema, a nuestro entender, es la necesidad de cambiar el eje de los protagonistas del acto educativo. Las estrategias deben considerar las nuevas formas de acceder al conocimiento. De la presencia omnímoda del docente debemos pasar a centrar la acción en los estudiantes, generando un lugar donde el adolescente desee estar. Esto requiere una estructura escolar totalmente diferente de la vigente ya que, por un lado, el docente ha dejado de monopolizar el conocimiento y los estudiantes tienen muchas otras fuentes a las que recurren con independencia y asiduidad, de modo que muchas veces los saberes del docente son confrontados por sus alumnos. Es pues un momento oportuno para analizar los cambios imprescindibles que permitan enfrentar un problema que se va a agrandar con el transcurso del tiempo y que tendrá graves consecuencias para el futuro del país. (* Profesor Honorario UBA.)
“Por otro lado el hecho de perder los valores, o las barreras, que impedían esta evolución, ha hecho que se descontrole a la mayoría de la gente, permitiendo crear una generación de personas-oveja que difícilmente puedan desenchufarse del sistema porque es lo único que conocen y lo único que quieren, debido a las pérdidas antes mencionadas y al creciente pasotismo que detecta la juventud. Esto sumado a que al sistema evidentemente le interesa mantener esta situación y no piensa hacer nada para cambiarlo hace que el problema se retroalimente.
Aceptado esto, podemos decir que la sociedad en si es tirada por la juventud y la vejez. La juventud tira con su fuerza y la vejez enseña con su experiencia, y así todo gira y avanza”.
O bien así debería ser…
Saludos!
Gabriel Catalano
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Las 10 reglas para crear y gestionar marcas vivenciales, de Bernd Schmitt
Aparecen en su libro Marketing vivencial, definan con mucha precisión cuál debe ser el espíritu y el objetivo a lograr cuando se procede al planificación de las experiencias de los clientes:
1. Las experiencias no suceden porque si, tienen que planificarse sea creativo en ese proceso; use la sorpresa, la intriga, y en ocasiones, la provocación.
2. Piense primero la experiencia del cliente, y luego en las características y beneficios funcionales de su marca.
3. Sea obsesivo respecto a los detalles a los modelos de satisfacción tradicionales les falta la experiencia sensorial, intuitiva, que golpea cerebros, plena de sentimientos, de toda la mente. ¡Permita que el cliente se deleite en un júbilo exultante!
4. Encuentre el pato para su marca. “ Cuando estuve por primera vez en el hotel Conrad, en Hong Kong, habían puesto un brillante patito amarillo de goma con el piquito rojo en el baño, al borde de la bañera”, cuentas Schmitt. “ Este pequeño patito se han vuelto parte de mi vida; no menciono mis conferencias. Es lo que siempre recuerdo cuando piensa de Seattle, y se convierte en el punto de partida para empezar a recordar toda las experiencia.” A ver si me preguntan seleccionan y cerrar sino de pregunta toda empresa debe tener un pacto para su marca; sésil, un pequeño elemento que dispare, enmarque, resuma y dé estilo a la experiencia.
5. Piense la situación de consumo, no en el producto. Es decir, en acicalarse en el baño, y no en la máquina de afeitar; en comida casual, y no salchichas; en viaje y no en transporte.
6. Esfuércese por lograr experiencias holísticas que deslumbren los sentidos, apeguen al corazón, desafían la mente, sean importantes para el estilo de vida de la gente y ofrezcan un atractivo de identidad social y relacional.
7. Perfiles distintos tipos de experiencias (sentir, palpar, pensar, actuar y relaciónar) respecto a los elementos ofrecidos.
8. Use las metodologías eclécticamente. Algunas pueden ser cuantitativas (análisis por cuestionarios o modelos estadísticos); otras cualitativas (día en la vida del cliente). También las hay verbales entre paréntesis lesiones bucales o de grupos) o visuales (técnicas de cámaras digitales). ¡Todo sirve! Sea curioso y creativo.
9. Considere como cambia la experiencia cuando se extiende a la web, al resto del mundo. Pregúntese como puede animar la marca cubriendo a una nueva categoría, o a un medio electrónico, a través de estrategias vivenciales.
Agregue dinamismo dionisíaco a su empresa. Los dueños de las compañías suelen dar demasiado tímidos, lentos y burocráticos. El término dionisíaco se asocia con el éxtasis, lo apasionado, lo creativo de este espíritu inspire a su organización y verá cómo cambiar las cosas.
Aquí están, estos son los empresarios que hacen de la crisis un “oasis” de ganancias
Radiografía de los sectores más beneficiados
(c) iProfesional.com
Como dice el refrán, “toda crisis genera oportunidades”. En este contexto, iProfesional.com salió en busca de aquellos rubros que, gracias al contexto actual, ahora se encuentran en una situación aún más ventajosa que en períodos previos.
De acuerdo al extenso relevamiento realizado por este medio, se destacan los fabricantes de heladeras, cocinas, lavarropas, juguetes, calzado y textiles. Esta es la radiografía de los que atraviesan un período de “esplendor” y festejan el contexto actual:
* Cocinas: fabricantes viven la “post crisis”
En diálogo con iProfesional.com, Hugo Ganim, presidente de la Cámara de Fabricantes de Artefactos de Gas (Cafagas), explicó que para este año esperan producir unas 545 mil cocinas, con lo cual superarían ampliamente los niveles de 2008.
El directivo de la cámara sectorial, que agrupa a unas 30 empresas –entre las que se encuentran Orbis, Longvie, Gafa, Escorial, Domecq, Universal, Volcán y Patrick- y ocupan a unas 5.000 personas de manera directa, explicó que “a partir del segundo semestre se empezó a recuperar la situación y hoy el nivel de actividad es muy superior al del año pasado”.
“Estamos viviendo la etapa de la post crisis”, festejó el directivo.
Ganim destacó que experimentaron un fuerte proceso de sustitución de importaciones gracias a las licencias no automáticas y al tipo de cambio competitivo. “No nos podemos quejar, sobre todo por la relación con el real, dado que Brasil es el principal competidor en el mercado interno”, agregó.
De este modo, aseguró que ha mejorado mucho la participación de la industria nacional: “En el caso de las cocinas, el año pasado, el 20% de las ventas eran productos brasileños. Este año no llegan al 10%. Para nosotros es otro mundo, porque en las peores épocas, más de la mitad de lo que se vendía venía de Brasil”.
* Heladeras: más turnos para ampliar la producción
Desde la Cámara Argentina de Industrias de Refrigeración y Aire Acondicionado (Cairaa) también comparten la euforia. Informaron que la fabricación de heladeras de 2 fríos durante los primeros siete meses del año alcanzó las 287.000 unidades, lo que implicó un incremento de casi el 30% respecto del mismo período del año pasado.
El presidente de la entidad, Roberto Lenzi, sostuvo a este medio que “la producción podría llegar a 650.000 este año”, unas 50.000 por encima del 2008.
“Dadas las restricciones a las importaciones, sumado a un tipo de cambio ventajoso, estamos trabajando a buen ritmo, con dos turnos y abasteciendo bien al mercado”, explicó el titular de la entidad, que agrupa a marcas como Philco, Patrick, Gafa, Columbia y Briket.
El directivo agregó que hasta hace unos años, el 65% del mercado era importado. Hoy la ecuación es exactamente al revés. “Le ganamos muchísimo terreno a Brasil, que son nuestros competidores. Lo que está entrando al país hoy son productos de alta gama, todo el resto lo estamos abasteciendo en un 100% los empresarios nacionales”.
De cara al futuro, Lenzi se mostró sumamente optimista porque “tenemos toda la producción vendida para los próximos tres meses. También estamos entusiasmados con 2010, porque con este nivel de tipo de cambio trabajamos para expandir las exportaciones”.
* Lavarropas: niveles de actividad récord
El presidente de la Cámara Argentina de Fabricantes de Electrodomésticos (CAFED), José San Juan, informó que durante el período junio-agosto de 2009, la fabricación de lavarropas creció casi un 25% respecto del año pasado.
Además, según el directivo -que está al frente de Alladio, compañía que produce bajo las marcas Drean, Aurora y Patriot- se alcanzó el récord histórico de la industria nacional de ese producto, registrado en 2007.
* Juguetes: fábricas trabajando las 24 horas
Otro de los sectores beneficiados por la actual coyuntura es el de la industria juguetera, un negocio que mueve en la Argentina, sumando las importaciones, unos u$s500 millones anuales.
Daniel Dimare, director de Dimare, una de las principales empresas del sector del país, explicó a iProfesional.com que “en 2006, el 80% de nuestra canasta de productos era nacional y ahora esa proporción alcanza al 95%”.
Según Dimare, esto lo lograron gracias al éxito de la tradicional línea Rasti y a que “los productos que importábamos de Francia y España ya no los traemos más, ya que con el valor del euro se hizo imposible comercializarlos”.
El empresario destacó que “estamos trabajando desde hace unos meses en tres turnos, las 24 horas, algo que no pasaba en 2008”. Así es como estiman que, a fines de este año, la producción marcará un crecimiento del 20 por ciento.
Además, explicó que “hace unas semanas volvimos a exportar, luego del parate por la crisis, y pudimos recuperar los mercados de Uruguay, Bolivia, Paraguay y Costa Rica”.
* Calzado: hacia los 100 millones de pares
En lo que va del año, las importaciones de zapatos y zapatillas muestran una caída del 20%. Frente a estos datos, Laura Barabas, gerenta de la Cámara de la Industria del Calzado (CIC), explicó que “el proceso de sustitución de importaciones avanza a paso firme”.
“Esta temporada estimamos que va a ser muy buena, el consumo se está reactivando: el año pasado se vendieron en la Argentina 120 millones de pares y para este año prevemos un nivel similar. Y esa reducción que ha habido en las importaciones, vamos a sustituirla con producción local”, destacó la directiva.
Según datos de la CIC, gracias a que a partir del segundo semestre se reactivó fuerte la producción, estiman que este año se fabricarán 95 millones de pares, un valor que igualará el récord de 2008.
Y, de cara a 2010, el gran objetivo es superar la marca de los 100 millones. Según Barabas, “hay empresas brasileñas que están consultando permanentemente para instalarse en el país y las que ya están trabajando siguen ampliando la capacidad y haciendo inversiones por la conveniencia de fabricar acá. Con el tipo de cambio y el apoyo del Gobierno, nos volvimos muy competitivos, incluso en el segmento de alta tecnología”.
* Textiles: se recuperan del vendaval
Desde ProTejer, entidad que nuclea a los principales fabricantes del país, destacaron que las compras al mundo se desplomaron un 31% durante los primeros siete meses del año por las trabas, el tipo de cambio competitivo y porque “los importadores sobredimensionaron la crisis. Creyeron que la demanda iba a caer mucho más de lo que finalmente sucedió y terminaron trayendo mucho menos”.
En este contexto, Mariano Kestelboim, economista jefe de la entidad, aseguró que al haberse liquidado los sobrestocks y al tener menos competencia del exterior, “cada vez más distribuidores y comercializadores se están volcando a los textiles argentinos”.
Al igual que en otros sectores, en el complejo textil –que da trabajo a unas 460 mil personas-, “se está dando un proceso vigoroso de sustitución de importaciones. Para confeccionar una camisa, por ejemplo, no se necesita una tecnología tan sofisticada que no nos permita hacerlo internamente. Por el contrario, la Argentina hoy produce y compite directamente con todas las importaciones”, explicó el especialista.
Según Kestelboim, “el nivel de actividad que vamos a tener este año va a ser muy similar al de 2008. Incluso, prevemos una pequeña tasa de crecimiento. Esto es sumamente positivo, porque implica que pudimos remontar la situación del primer semestre, uno de los peores de la última década”.
Las razones que explican la euforia
A la hora de profundizar el por qué de este inesperado resurgimiento, se destacan tres factores, íntimamente ligados entre sí: el tipo de cambio ultracompetitivo, las barreras a las importaciones y el incipiente repunte en el nivel de ventas.
Con respecto a la competitividad cambiaria, Guillermo D`Andrea, director de la cátedra de Marketing del IAE Business School, explicó a iProfesional.com que “esto es fundamental. Estamos nuevamente en una etapa en la que los productos importados tienen cada vez menos ventajas frente a la industria nacional”.
Por su parte, Kestelboim recalcó que “el dólar se depreció fuerte, en general en relación a las monedas de los principales socios comerciales de la Argentina y eso impacta en la competitividad de la economía nacional, dado que a su vez el valor del peso, en los últimos meses, experimentó una leve depreciación”.
El economista consideró que esta ecuación es “extraordinaria” y es “una conjunción de factores que hace que sea posible mantener un muy buen nivel de competitividad” para las empresas locales.
El dato clave es que, en lo que va del año, en términos reales (considerando inflación), el peso se devaluó un 37% con respecto a la moneda brasileña. Este escenario es fundamental en el comercio, dado que desde ese país llega el 25% de los bienes de consumo importados.
Un informe de la Cámara Argentina de Comercio (CAC) es elocuente: destaca que 9 de cada 10 comercios prevén que sus ventas se mantendrán o, incluso, mejorarán para los próximos meses.
Frente a esto, este grupo de empresarios se lanzó a capitalizar este favorable contexto y así viven en un “oasis” de ganancias, inmersos en lo que muchos ya llaman la “pequeña Suiza argentina”.
(Extracto)
Juan Diego Wasilevsky
(c) iProfesional.com
…en qué grupo está usted? Cuál es su perfil?
La Cámara de Comercio de Bogotá, con el apoyo del Future Concept Lab de Milán (Italia), identificó las características de 10 perfiles del consumidor. Es información estratégica para diseñar o mejorar los productos o servicios.
En el estudio, que se realizó entre marzo y junio con 18 coolhunters, identificó cómo se manifiestan las características de los perfiles que existen en el mundo, en el caso de Bogotá.
Esta información se suma a las tendencias socioculturales identificadas el año pasado y se unirá con el proyecto piloto que realizarán expertos en diseño con más de 10 empresas de Bogotá el próximo año.
De esta manera, las empresas podrán ofrecer productos y servicios que respondan a esas tendencias de consumo en cuatro sectores: agroindustria, moda, salud y turismo en los cuales trabaja Bogotá Innova, programa de la CCB que busca promover la innovación empresarial.
Perfiles
NORMAL BREAKERS
Los normal breakers son mujeres y hombre de 45 a 60 años que en el mundo se identifican como los nuevos rebeldes, ya que son personas que tienen su propia visión del mundo, de la política y la cultura, y que van en contra de la globalización. Esta diferencia se nota en los productos que consumen en alimentos, lugares que frecuentan y en los empleos que desempeñan.
En Bogotá los normal breakers no son tan radicales. Le dan mucha importancia a la rutina, les gusta estar en casa y crean espacios dentro de sus vidas para dedicarse a sus hobbies pero también gozan las aventuras. Tiene inclinación hacia lo ético, ecológico y una ideología que integra la familia, los valores con sus intereses y pasiones.
UNIQUE SONS
Son mujeres y hombre de 20 a 35 años que cuya característica a nivel global es que son las personas que han creado un estilo de vida como el de un niño consentido, inmersos en ellos mismos, narcisistas y los mejores clientes de todo lo último en tecnología. Viven a través de espacios virtuales como facebook y son muy conscientes de novedades.
Los Unique Sons en Bogotá son igual de consentidos, pero cabe resaltar que el servicio es muy importante pues requieren de atención personalizada y de servicios ajustados a sus necesidades. Buscan la calidad en todo, tanto en producto como en actividades. La excelencia caracteriza sus selecciones y son exigentes porque tienen muy buen conocimiento de la oferta.
Para estos consumidores la clave está en el producto único, son orgullosos de tener cosas que nadie más tiene nadie o de obtener la más reciente versión. Les gusta estar en casa y sus hobbies tienen un lugar especial en sus espacios de vivienda.
POSH TEENS
Son niños y niñas de 8 a 12 años que a nivel global son los adolescentes que se convierten en víctimas de cualquier tendencia de manera masiva. Son los que se saben todas las últimas canciones, modas, y que pertenecen también a un grupo con el cual se identifican a través de su vestimenta y sus gustos.
Los Posh Tweens en Bogotá son una generación que se encuentra entre la niñez y la vida de adulto. Demuestran una manera muy original de mezclar estas dos identidades. Muestran un interés particular por todo lo teatral por lo cual el imán para atraerlos como consumidores es un elemento de performancia. Aun mejor si pueden participar ellos también.
DELUXE MEN
Son hombres de lujo de 45 a 60 años que a nivel global que se destacan por la importancia que le dan al prestigio y la distinción. En todas las áreas de sus vidas, desde sus carros hasta su ropa de cama se identifican tanto lujo aristocrático como lujo de nuevo rico de países en desarrollo.
Los Deluxe Men en Bogotá son similares en cuanto a la búsqueda permanente de la calidad, especialmente en lo que tiene que ver con su apariencia en la vestimenta y los accesorios. Más allá de ellos mismos, demuestran un interés por la sustancia verdadera de cada área de sus vidas; alimentación, hobbies, etc.
Estos consumidores son miembros de grupos exclusivos y les gusta ese sentido de exclusividad en todo lo que hacen. Leen obsesivamente y consultan muchas fuentes de información, por lo cual son bastante asequibles mediante campañas de publicidad en la prensa. En cuanto al ambiente de sus casas, les da gran placer obtener productos o servicios pequeños y originales. Este grupo tiene una preferencia por productos importados.
PLEASURE GROWERS
Son hombres y mujeres de 60 a 70 años que a nivel global son las personas que crecieron en los años 60. En su época fueron rebeldes y ahora están reinventando lo que significa la tercera edad. No son los típicos abuelitos de otras épocas ya que se mantienen activos, estudian, son viajeros, energéticos y son consumidores de alta capacidad que buscan disfrutar su jubilación.
Los Pleasure Growers en Bogotá viven en equilibrio. Algunos siguen trabajando pero han logrado combinar esta situación con una época más relajada de sus vidas y se encuentran contentos y en actitud positiva. Son de los perfiles más activos y de los que menos se aburren.
Este tipo de consumidor tiene una inclinación fuerte hacia todo lo espiritual – están muy interesados en participar en actividades por fuera de la casa. Una estrategia de mercadeo que incluyera actividades en grupo seria un excelente atractor para ellos.
MIND BUILDERS
Son mujeres y hombre de 35 a 50 años intelectuales, apasionados por la lectura, académicos en gran parte pero también son muy amigos de la tecnología y tienen capacidades en desarrollo de software.
Los Mind Builders en Bogotá son jóvenes profesionales que trabajan en lo que aman. Han viajado por el mundo, tienen influencias de muchas disciplinas y culturas y esto se demuestra en sus gustos en la cocina, los ingredientes culinarios, el cine, entre otras cosas.
A los Mind Builders se puede aproximar con productos exóticos y cosmopolitas. Está siempre en la búsqueda del nuevo restaurante extranjero para probar cosas nuevas.
SINGULAR WOMEN
Son mujeres entre 35 y 50 años que entran a su cuarta década, con independencia, con fuerza y el aprendizaje que han acumulado. Sin embargo, al mismo tiempo son femeninas y cuidan con orgullo el hecho de ser mujeres. Son también mujeres fuertes pero han aprendido cómo equilibrar los diferentes componentes de sus vidas y en ellas la familia juega un rol muy importante.
En Bogotá el elemento artesanal es muy atractivo para estas consumidoras. Buscan la calidad y se interesan mucho por el detalle en su ropa y sus accesorios. Muestran preferencia por productos que mezclan lo étnico o artesanal con una estética limpia y contemporánea.
SENSE GIRLS
Las Sense Girls son mujeres de 25 a 40 años que le dan mucha importancia a todo lo estético. Si viven solas se han encargado cuidadosamente de la decoración de sus casas. Ese eclecticismo aplica en todo lo que hacen, pues todo ha sido seleccionado con un propósito ya que manejan un alto nivel de conocimiento por la moda y las tendencias.
Las Sense Girls en Bogotá se manifiestan de manera muy apropiada si se tiene en cuenta que esta es una ciudad muy viva y abrumadora. Aquí las Sense Girls, además de esa sensibilidad estética, buscan vivir en un mundo de estímulos no solo visuales si no en todas las experiencias: amistades, alimentación, diversión, entre otras.
Estas consumidoras pasan mucho tiempo en el trabajo porque lo disfrutan. Les gusta el shopping y tiene un interés por el arte. Les llamaría la atención las estrategias de publicidad con un componente moderno pero al tiempo artístico.
LINKER PEOPLE
Son mujeres y hombres de 20 a 35 años que a nivel global son los expertos en la tecnología. Además de manejar el medio para su trabajo se encuentran inmersos en un mundo donde todo es interesante y constantemente están buscando novedades de las cuales toman inspiración.
En Bogotá, los Linker People son personas que están en movimiento constante. Manejan horarios flexibles, trabajan en temas que tienen un componente fuerte de tecnología pero al mismo tiempo son creativos. Viven entre el mundo de la tecnología, a través de sus proyectos y de los juegos, y la vida real en la ciudad.
Estos consumidores hacen muchas cosas al tiempo. Para ellos siempre serán interesantes los productos que les faciliten esa condición. El poder caminar por la ciudad y al mismo tiempo grabar, hablar, escuchar música. El Linker Person atravesará la ciudad para ver algo si cree que es un estimulo creativo.
EXPO TEENS
Son niñas de 12 a 20 años que a nivel global son adolescentes que lo saben todo. Saben de moda, de diseño y utilizan todo ese conocimiento para estructurar su identidad. Se visten de manera que corresponde a todas las influencias que tienen en sus vidas y siempre están buscando la siguiente tendencia.
A los Expo Teens en Bogotá les encanta todo lo que tiene que ver con medios y son grandes conocedores de todos los productos de su época y generación. Las novelas en televisión, las páginas web, las películas. Todo esto es una parte importante del día a día para ellos.
Este grupo tiene una fascinación con los iconos; de cine, de moda, de bandas de música. En ese sentido una campaña que haga alusión a ese tipo de icono cultural les podría llamar la atención.
En cada decisión del presente condicionamos el futuro.
Por Marcelo Manucci
La complejidad global de los procesos económicos se podría reflejar en un collage de imágenes contrapuestas, aparentemente paradojales, de un mundo en el que conviven indicadores de crecimiento (en el período más prolongado de las últimas cuatro décadas) con imágenes de desesperación y protesta por las consecuencias de este mismo proceso en diferentes países del mundo.
En una misma semana pescadores franceses, italianos, portugueses y españoles bloqueaban los puertos de su país en una medida que se extendía en toda la costa del Mediterráneo. Al mismo tiempo, agricultores franceses cortaban rutas y camioneros británicos marchaban sobre Londres, mientras que en la Argentina, el conflicto entre el campo y el Gobierno por retenciones a la exportación superaba los cien días y en las provincias más ricas de Bolivia ganaba el referendo autonómico en medio de episodios de violencia sectorial.
El común denominador de estas imágenes, entre otras similares en diferentes países, es el aumento en la demanda de alimentos y recursos energéticos. El precio del petróleo crece en una escalada que resquebraja el futuro de los sectores productivos en todas sus escalas y niveles y, paralelamente, la escasez de alimentos y el aumento de los precios del trigo y del arroz (entre otros), intensifican “las revueltas del hambre” en países de África, Asia y en algunos países importadores de América.
El mundo político continúa debatiéndose en esta encrucijada de crecimiento y conflicto donde el hambre y la desesperación de pequeños y medianos productores en diferentes continentes siguen siendo las imágenes más elocuentes e impactantes de las contraposiciones de este momento histórico. Estas situaciones tienen impacto en todos los sectores productivos y en distintas escalas de proyectos, desde los más pequeños con impacto local, hasta los más complejos con impacto transnacional.
El doble desafío
Frente a este paisaje aparecen dos preguntas que plantean necesidades operativas claves. La primera: ¿cómo transformar la inestabilidad del entorno en factores de desarrollo estratégico para la organización?; y la segunda: ¿cómo definir un nuevo marco de referencia para no quedar atrapados en la vorágine de los acontecimientos? Ambas preguntas implican un doble desafío: por un lado, comprender los niveles de interacción e interdependencia global de los acontecimientos y los actores que definen el espacio de intervención; y por otro lado, gestionar localmente los impactos cotidianos de la inestabilidad en las decisiones trascendentales para no actuar de manera reactiva y compulsiva frente a lo que ocurre.
Esta es la incertidumbre cotidiana de quienes, en la tarea de dirección, observan la complejidad global de un contexto que les brinda pocas certezas en su dinámica y previsión. Los líderes corporativos enfrentan dos niveles de complejidad: uno es la dinámica del mundo que se mueve vertiginosa y paradojalmente; y el otro es la capacidad individual para entender esa dinámica global.
La clásica figura de la persona que se enfrentaba a su propia incertidumbre era la de un guerrero en un laberinto, al final de cuyo camino, tras vencer sus propias dificultades, llegaba a una transformación personal llevando a una era de cambios a su gente. Hoy en día, el laberinto ha quedado como una imagen lejana y romántica.
En la actualidad, un líder (sea un emprendedor, un gerente, un presidente corporativo, un dirigente social o político) está parado sobre un territorio absolutamente inestable, que cambia las reglas de juego permanentemente y redefine el paisaje de intervención. Ya no enfrentamos laberintos, estamos atravesando arenas movedizas y esta diferencia está en la estructura de los obstáculos y desafíos.
Un laberinto tiene una estructura estática que existe objetivamente más allá de los movimientos personales y donde el tiempo no produce modificaciones en sus condiciones. En un laberinto, nuestras acciones no cambian la estructura de los obstáculos, la salida siempre está al final del camino. Pero en el contexto actual, cada una de nuestras acciones es protagonista en la definición de los obstáculos y desafíos que enfrentamos. No hay salida predeterminada, el camino depende de nuestros movimientos. La incertidumbre que enfrenta un líder de hoy está relacionada con la dificultad para observar, diseñar y actuar en un territorio inestable. Hemos sido educados para enfrentar laberintos y hoy nos encontramos atravesando pantanos de arenas movedizas.
Estamos parados sobre una plataforma dinámica donde están en juego diferentes niveles de previsibilidad que van desde los espacios más claros y estables hasta los más abiertos e impredecibles en su dinámica. En este sentido, según las posibilidades para identificar claramente actores y factores de predicción de sus movimientos podrían señalarse tres dimensiones de intervención:
• Dimensión de estabilidad: es el territorio donde se pueden identificar claramente determinados procesos, sus protagonistas, conocer las variables que comparten y las modalidades de interacción que condicionan sus relaciones. Esta cercanía puede remitir a lo geográfico (localidades o regiones de bajo intercambio) o sectorial (mercados específicos o segmentos bien definidos), pero esencialmente tiene que ver con espacios de mayor posibilidad. Es el espacio que mejor conocemos, donde podemos tener mayores certezas en la lectura de la dinámica de los procesos y predicción.
• Dimensión de tendencias: es un territorio intermedio entre lo cercano conocido y lo imprevisible de algunas situaciones en el tiempo. Esta dimensión está relacionada con niveles de interacción que se dan en una dimensión más amplia donde conviven procesos estables (actores, y modalidades de interacción conocidas y previsibles) con variables más inestables que, según como se den las situaciones, pueden generar rupturas y llevar el contexto a cambios profundos o bien quedar bajo una dimensión de estabilidad. Lo que sucede en esta dimensión es que en el momento de análisis no se puede saber con certeza el resultado (por ejemplo hábitos de uso, tendencias sociales, nuevas generaciones de consumidores, innovación tecnológica, etc.).
• Dimensión de rupturas: es un espacio abierto, con límites más difusos en cuanto a la dinámica de variables y su impacto en el tiempo; donde los sectores geográficos y productivos aparecen muy mezclados en su interacción y por lo tanto mucho más impredecibles en sus niveles de impacto. El espacio de rupturas es la dimensión más inestable, donde pequeños movimientos (sociales, tecnológicos o políticos) o perturbaciones pueden generar cambios profundos en los modelos de vida, en los modelos de negocios o en las conformaciones geopolíticas de una región.
Estamos rodeados de rupturas frente a nuestras narices y cotidianamente participamos en procesos estables e inestables y en diferentes escalas. Hay sectores productivos más estables que otros (por la conformación del mercado, las variables de producción y comercialización, insumos, costos, etc.) y hay sectores mucho más inestables (por las escalas de producción, los actores que intervienen, la volatilidad de precios y costos, etc.). Todas las decisiones estratégicas se juegan en la dinámica de esas tres dimensiones: cuanto más estable es un espacio resulta más conocido y por lo tanto más predecible; cuanto más inestable resulta más desconocido y por lo tanto más impredecible.
¿A qué contexto nos enfrentamos?
En un artículo publicado en esta misma revista, Sven Behrendt señalaba que “hace casi veinte años, la caída del muro de Berlín hizo pensar a muchos en la victoria de un orden mundial más democrático y simple, pero esos pronósticos no pudieron ser más erróneos”. La caída del muro de Berlín en 1989 significó un punto de inflexión en la historia mundial tanto como factor geopolítico: en la integración de las dos Alemanias y el comienzo de la desintegración de la URSS; como un factor simbólico: el final de la polarización y de los límites claros entre los enemigos del mundo.
A partir de allí, el espacio artificialmente establecido de “la guerra fría” se desintegró y muchos analistas comenzaron a plantear un momento de transición en la historia tomando como referencia los nuevos procesos económicos y sociales que se vislumbraban. Hacia finales de los años 90, ya aparecían marcadas tendencias de transformación como la mundialización de los intercambios y la competencia, el desarrollo de redes mundiales de información, el derrumbe de las grandes ideologías estructurantes, la aceleración de los fenómenos migratorios, el debilitamiento de numerosos referentes que generaron, en muy poco tiempo, el nivel de incertidumbre de las sociedades actuales.
En esta primera década del siglo 21, estos fenómenos de transición no han tomado una forma definitiva y, lejos de encontrar una dimensión de equilibrio, su desarrollo ha generado mayor inestabilidad e incertidumbre.
Estamos viviendo una transición inconclusa que representa el pasaje desde un orden económico social conocido, con un amplio margen de estabilidad y previsión, hacia un modelo global de negocios aún indefinido con tendencias y rupturas desafiantes. Se está viviendo un momento particular de la historia mundial en el que, no sólo están cambiando profundamente algunos procesos, sino que también está cambiando el modo en que se producen los cambios.
¿A qué contexto nos enfrentamos? Esta pregunta habría tenido una respuesta relativamente accesible unas décadas atrás. Probablemente los líderes empresarios, en momentos de decisiones importantes para los destinos estratégicos de su organización, se enfrentaban con un panorama de variables más claras sobre su entorno y mayor previsibilidad sobre el devenir de los procesos económicos y sociales.
En este momento, la claridad sobre el devenir de acontecimientos del entorno es una ilusión. El incipiente siglo 21 se inicia como un período de transición histórico debido a la convergencia de profundos cambios simultáneos en diferentes dimensiones. En esta transición, está claro el contexto de producción industrial como punto de partida de la transformación económica, pero aún es incierto el destino final y las repercusiones de este desarrollo. Hace más de dos décadas que se está planteando un momento histórico de transición y aún hoy no sabemos muy bien hacia dónde va esta transición. Por el contrario, cada día se amplían los diferentes escenarios y se torna más compleja aún la imagen deseada de un nuevo o de nuevos órdenes mundiales.
Los líderes de hoy en sus momentos de decisión enfrentan un futuro que se despliega en muchos estados posibles que conviven en el mismo entorno corporativo sin certezas de resolución. En el paisaje de las decisiones estratégicas, la inestabilidad deja de ser un factor de transición para establecerse como un estado dinámico, donde las estabilidades serán los momentos transitorios de una inestabilidad estructural permanente. La tranquilidad de lo conocido se está reduciendo y en los límites de la estabilidad conviven situaciones paradojales, contradicciones, polarizaciones, disrupciones, entre otros procesos, que introducen los cambios en nuestro entorno.
Nos enfrentamos a una transición inconclusa. La proyección de la complejidad creciente del contexto actual lleva a pensar que la inestabilidad, con sus bifurcaciones y rupturas, será el estado permanente y las estabilidades serán momentos transitorios donde los líderes podrán ver un paisaje más claro en medio de la turbulencia. Nos enfrentamos a un mundo desafiante que nunca terminaremos de conocer por completo. La ilusión del orden, como en los viejos tiempos, quedó entre los escombros del muro de Berlín o en la imagen romántica del laberinto.
Líderes frente al desconcierto
En cada decisión del presente condicionamos el futuro. El diseño del futuro depende de las acciones del presente. Los métodos tradicionales para diseñar el futuro consisten, generalmente, en proyectar lo conocido sobre lo desconocido. Pero la dimensión de complejidad del contexto actual muestra que este ejercicio clásico no alcanza porque tiene que ver con trasladar estructuras deterministas sobre un espacio que es sólo una imagen incompleta de un extenso territorio de situaciones posibles.
Los líderes suelen vivir dentro de su propia película. Las organizaciones viven dentro de un modelo abstracto de la realidad armado con datos e información recolectada y filtrada a partir de percepciones, experiencias y emociones particulares de sus líderes y directivos. El problema aparece cuando no se actualiza este mapa de la realidad y, frente a los límites de su propio modelo, aparecen la incertidumbre y la falta capacidad para operar en la inestabilidad. De la capacidad y apertura que tengan los líderes para ampliar su visión estratégica, para reorganizar sus recursos, para diseñar valor y gestionar estratégicamente sus acciones depende su protagonismo y su desarrollo en el mercado actual.
Los líderes suelen ser los guionistas de su propio desconcierto cuando quedan atrapados dentro de su propia película mirando un mundo complejo e inestable como si fuese una fotografía. No sólo lo ven como una imagen estática basada en el pasado, con una reducida cantidad de actores; sino que además lo hacen desde una sola perspectiva. Por eso cuando se definen acciones desde esta perspectiva, el entorno ya tiene otros condicionantes, los personajes cambiaron y el mapa de la realidad queda desactualizado, sino obsoleto.
La base competitiva para vivir en la inestabilidad implica el desarrollo de un nuevo diseño organizacional que pueda contener estructuras estables (que aseguren cierta rentabilidad y previsibilidad) con estructuras dinámicas (que permitan innovación y competitividad). Para participar en contextos inestables de manera competitiva es necesario la diversificación en tres aspectos:
• Diversificación en la producción: con nuevas propuestas para los mismos destinatarios, ampliando la capacidad de valor a partir de nuevos insumos físicos y simbólicos.
• Diversificación en los espacios de intervención: para encontrar mercados alternativos en nuevos clientes o en nuevas escalas de consumo para los mismos productos.
• Diversificación en las unidades operativas: generando estructuras básicas que permitan sustentabilidad y estructuras móviles que permitan flexibilidad e innovación.
La realidad no es paradojal, es compleja. Las paradojas que estamos viviendo en la actualidad no son más que resultados de las visiones personales de mapas excluyentes. Somos parte del paisaje que describimos porque al mismo tiempo que lo describimos lo construimos. Es una posición difícil de aceptar para mentes entrenadas en las verdades objetivas. Los líderes seguirán viendo paradojas en la medida que no puedan integrar estructuras que son complementarias y que conviven en el mismo contexto. Hay momentos en los que sólo vemos una parte de la historia hasta que otras variables (que estaban excluidas de nuestro mapa) se manifiestan abruptamente.
Ahora bien, ¿cómo diseñar lo inexistente? Es una pregunta que en principio puede sonar a paradoja o adivinación. Pero, desde el punto de vista metodológico, significa implicar al observador como protagonista de las conexiones que realiza sobre la realidad que observa. Al colocar al observador como un codiseñador de los eventos en los que participa, el liderazgo transforma los eventos inexistentes en un mapa de posibles conexiones entre actores, involucrados bajo determinados condicionantes de interacción que generan situaciones emergentes (algunas predecibles y otras totalmente nuevas). Desde el punto de vista operativo, un mapa de conexiones surge de una plataforma metodológica basada en la interacción de tres dimensiones:
• Actores: que definen la heterogeneidad de los protagonistas de las situaciones, con diferentes niveles de localización, capacidades y propiedades.
• Condicionantes: que definen las características de interacción, y establecen el modo en que se relacionan los actores en diferentes procesos en diferentes situaciones.
• Emergencia: que define las situaciones nuevas que surgen como amenazas y posibilidades como consecuencia de la dinámica de los actores bajo ciertas reglas de interacción.
El diseño de un mapa de conexiones amplía la capacidad de lectura del contexto integrando distintos niveles de causalidad en los acontecimientos. Esto tiene dos efectos: posibilita una alternativa al análisis determinista y lineal de los acontecimientos y por lo tanto una mejor comprensión de la dinámica de entorno. La mayoría de los errores estratégicos surgen de la confusión o la indiscriminación de escalas de intervención. Aplicamos herramientas ejecutivas (lineales, deterministas, basadas en el control y la efectividad) para resolver problemas estratégicos que tienen dimensiones desconocidas imposibles de predecir con certeza y controlar en su desarrollo. Para transformar el desconcierto en una visión operativa es necesario trabajar el mapa de percepciones con base en tres principios:
• Dinámico: que pueda integrar multiplicidad de actores y movimientos de las variables para que no sea una imagen estática de la realidad. De esta manera, puede registrar la emergencia de nuevos acontecimientos.
• Multiforme: que pueda integrar diferentes puntos de vista en el abordaje de la dinámica de análisis. Así analiza la complejidad desde distintas áreas profesionales y competencias personales.
• Proactivo: con indicadores de gestión acordes con la complejidad de procesos y con umbrales más sensibles para tener señales anticipatorias de las tendencias y estados posibles que puedan alcanzar determinados acontecimientos.
No se puede transitar un momento inédito con un paisaje desconocido sin un significado transcendente. Cuando la organización no define una imagen de futuro, queda atrapada en los saltos del devenir, encerrada en una ilusión de estabilidad. Aun cuando tenga un devenir exitoso y rentable, solamente acumula, se agranda, pero esto no significa crecimiento, y menos aún garantiza permanencia. Muchas organizaciones tienen un devenir exitoso pero un futuro dudoso en tanto sólo viven más allá de una dimensión ética presionando sobre las posibilidades de su entorno para obtener resultados inmediatos sin reparo de los costos que ello implica.
Prepararse para lo desconocido implica prepararse para vivir saltando entre modelos económicos que en cada etapa dejan una brecha de amenazas y oportunidades. Es una ilusión pensar en un futuro homogéneo. No hay un solo futuro, hay muchos estados futuros posibles y probables. De alguno de esos estados posibles, hoy, podemos ver señales. Pero de otros todavía no alcanzamos a ver nada. El futuro es una decisión y comienza a construirse en cada uno de los pasos que transitamos en medio de las paradojas e incertidumbre de la actualidad. M
(*) Marcelo Manucci es doctor en Ciencias de la Comunicación, psicólogo, con posgrados en marketing y comunicación. Es profesor en varias universidades latinoamericanas y de la Argentina. Su más reciente libro, La estrategia de los cuatro círculos, de Grupo Editorial Norma, es uno de los ensayos más innovadores del año pasado.
THE THINGS WE THINK AND DO NOT SAY (The Future of Our Business)
What started out as one page became twenty-five. Suddenly I was my father’s son. I was remembering the simple pleasures of this job, how I ended up here out of law school, the way a stadium sounds when one of my players performs well on the field… I was remembering even the words of the late Dicky Fox, the original sports agent, who said:
“The key to this job is personal relationships.”
And suddenly it was all pretty clear. The answer was fewer clients.
Caring for them, caring for ourselves, and the games too.
Starting our lives, really.
We must embrace what is still virginal about our own enthusiasm, we must crack open the tightly clenched fist and give back a little for the common good, we must simply be the best versions of ourselves… that goodness will be unbeatable and the money will appear.
Hey, I’ll be the first to admit it. What I was writing was somewhat “touchy feely.”
I didn’t care. I had lost the ability to bullshit. It was the me I’d always wanted to be.
I printed it up in the middle of the night, before I could re-think it.
THE THINGS WE THINK AND DO NOT SAY
(The Future of Our Business)
(Extracto del guión del film Jerry Maguire)
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